2010年12月15日水曜日

方針とは?経営方針って何のために立てる?誰のために考えるんだろう?

「経営方針って何?経営理念や経営ビジョンと同じ?目的や目標と同じ?それとも違う?違うのなら何がどう違うの??? 。゚(゚^o^゚)゚。 」
「経営方針って営業方針とか人材採用方針とかと何がどう関係するの?それとも関係しないの? σ(^◇^;)。。。 」

「方針ってキャッチコピーのことですよね???どんなキャッチコピーがいいんですかね~? ( ̄▽ ̄|||) 」
「方針に使えるオススメのスローガンとかって何かないですかね~? o゚p(∴´⌒`∴)q゚o。 」

「方針の立て方とか考え方とかがよくわからないんです・・・ (;´д⊂) 」
「方針を考えるのにオススメのサンプルとか、いい雛形とか例とか、方針の立て方マニュアルとかって何かないかな~??? (;´Д`)ノ 」

「経営方針を考えてって丸投げされちゃうんですけど、私は雇われ人だし管理職の立場で経営なんてやったことがないし、どんな経営方針にしたらいいのか想像すらできないんです・・・ (・・、) 」
「管理職なんだから部門方針ぐらいちゃんと立ててよねって言われるんですけど、何からどーしたらいいかわからないんです・・・ ( TДT) 」

「方針って必要なの?考えた方がいいの?それとも考えなくてもいいものなの? (・_・;) 」
「方針なんかなくたって別にいいんじゃないの?方針なんてなくたって経営できるしぃ~、儲かりさえすればそれでいいしぃ~ ( ̄。 ̄) 」

「うちの会社って、方針らしきものがあるよーなないよーなって状態なんです・・・ (;゜∇゜) 」
「方針の意味もよくわからないし、会社の方針がよくわからないから、何をどーしたらいいのかもよくわからないんです・・・ (; ̄ェ ̄) 」

「うちの会社の方針なんですからって言われても、方針って言葉の意味がわからないからなのか、言っていることとやっていることとがかけ離れているように感じるからなのか、どーもピンと来ないんです・・・ (|||▽ ) 」
「うちの会社で言っている方針と、他の会社とかインターネットや書籍に書いてある方針って、なーんか言葉の使い方が全然違うような気がするんですけど・・・??? o( ̄_ ̄|||)o--- 」

などなど・・・

「三方よしの経営相談」「組織人事戦略(戦略的な組織づくり)」「人材育成戦略(戦略的な人材育成)」「経営に役立つ情報活用(IT活用・ICT活用)」などなどのお手伝いを行なっているからなのか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるからなのか・・・

経営者の立場の方からも管理職の立場の方からも一般従業員の方からも、このような切実な声をお聞きすることがあるんですが・・・
(;´・ω・`)

考えてみれば・・・

経営方針だの~、会社方針だの~・・・
年度方針だの~、活動方針だの~・・・
基本方針だの~、業務方針だの~・・・
○○部方針だの~、○○課方針だの~・・・
事業方針だの~、運営方針だの~・・・
営業方針だの~、販売方針だの~・・・
製造方針だの~、資材調達方針だの~・・・
資金繰り方針だの~、設備投資方針だの~・・・
人材育成方針だの~、人材採用方針だの~・・・

「方針」とつく言葉ってたくさんありますよね~。
これでもか!ってぐらい・・・。

「方針」とか「ほげほげ方針」とかって、普段から言ったり聞いたり見たりしている方もいらっしゃると思いますが・・・
でも、「方針」って・・・ 

わかりそうでわからない言葉の一つだと思いません?
( ̄  ̄;) うーん

それにもしかしたら・・・

「方針」とやらについて考えてみると気づくこともある

かもしれないし・・・

ある意味、ピンチをチャンスに変えるきっかけにもなり得る
イェ━━━━━ヽ( ゜Д゜)人(゜Д゜ )ノ━━━━━━イ


のかも~???

って感じるコトもあるので・・・d(⌒o⌒)b 

そもそもの話、方針って、いったい何だろーか?
方針って、いったいどーゆーものなんだろーか?

方針とやらがあるメリットやデメリットって、いったい何なんだろーか?
方針とやらがないメリットやデメリットって、いったい何なんだろーか?
それは、誰にとってのメリットやデメリットなんだろーか?

どんな時に、方針とやらが必要でなんだろーか?
どんな時なら、方針とやらは必要じゃないんだろーか?

何のために、方針とやらが必要なんだろーか?
誰のために、方針とやらが必要なんだろーか?

などなどについて・・・

方針を立てる立場の方も方針に従う立場の方も、方針について説明する立場の方も説明を聞く側の立場の方も、方針に納得できる方もできない方も、方針がなくて困っている方も困っていない方も・・・

一緒に考えてみません? (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも~?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/

んーと・・・

まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう?


■ 方針とは?
Weblio
これから進むべき方向。目指す方向。


コトバンク
一般用語としては、目指す方向のこと。

目標とセットで使用される場合は、目標を達成するための活動の方向づけや制約条件のことをさす。


■ 指針とは?
コトバンク
物事を進めるうえでたよりとなるもの。
参考となる基本的な方針。手引き。


■ 方向性とは?
Weblio辞書
何かの物事を進める場合の進め方や、方針のあり方などのこと。


■ ベクトルとは?
goo辞書
方向性を持つ力。
物事の向かう方向と勢い。


コトバンク
力を働かせて物を動かしてみると,同じ大きさの力でも,押すのと引くのではその効果はまったく違う。

力は大きさだけでなく向きももつ。
速度,加速度なども大きさと向きをもっている。

このように大きさと向きをもった量のことをベクトルという。

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で・・・

次に、例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう?


「現場力を鍛える」
「三現主義」という言葉がある。
三現とは「現地」「現物」「現実」のことである。
(「現実」の代わりに「現状分析」をあげる人もいる)

頭でああだこうだと考えるよりも、まず現地にとび、現物を確認し、現実を認識することが何より重要であり、それがすべての思考、行動の出発点となるべきだという考え方である。

まさに、「百聞は一見に如かず」の思想である。

あらゆるデータや情報が苦もなく入手できるようになると、経営者、管理職、そして現場従事者までもがそれらを見るだけで今現場で何が起きているのか分かった「気」になってしまう。

これが怖い。

過去の延長線上の経営をしているうちは、過去の経験にもとづく判断基軸が確立されているから、データをもとにイレギュラー管理をしていれば、大きな過ちを犯すリスクは小さかった。

しかし、ビジネスのスピード感が高まり、しかも市場の見えないニーズを先取りして、需要を喚起し、生産や在庫、顧客満足をコントロールしなければならない今、過去の結果にすぎないデータだけを眺めていても、今後どうすればよいのかのヒントや指針は見えてこない。

データや情報が効力を発揮するのは、三現主義のうちの「現実」、すなわち「現状分析」の部分にすぎない。

「現地」「現物」を伴わないデータはかえって判断を誤らせるリスクがあるのである。


「小さなサービスで大きく売り上げる売れる仕組み」
どんな会社であっても「顧客を無視しろ」などという方針を掲げているようなところはないはずです。
顧客のニーズに応えろ」とか「顧客を大切にしろ」などと旗じるしとして営業を展開していることでしょう。

ところが、実際の営業の場面で、顧客にどのように接しているかというと、「顧客は大事だ」としながらも、結局のところ、顧客を自社の販売目標を達成するための販売先としてしか考えてしなかったり、顧客を単に売上高を増やす相手であるとしか考えていないという場合が多いのです。

立派な方針を掲げているにもかかわらず、その方針がどのような意味を持っているのかをつかめていないために、顧客の視点に立って顧客の要求に応えられていないのです。

では「顧客」とはいったい誰のことをいうのでしょうか。

どのような顧客に対して、自社のどのような商品を提供する営業を行うのか、つまり顧客対象を明確にしてから販売戦略を考えなければ、ちぐはぐな営業をやってしまうことになりかねません。


「顧客第一主義」は悩ましい
経営ビジョンや社長挨拶を読んでみると「お客様あっての当社」といった主旨の文言が並ぶ。

知識はあるし会社の方針でもあるのだが、経営計画をいざ立てようとすると顧客の視点がどこかに行ってしまう。
そもそも「顧客の視点」という言葉は頭で理解しているだけで自分の腹に落ちていない。

姿勢や考え方は存在するが仕事に慣れてくると初心を忘れがちになる。


「未来を変えるちょっとしたヒント」
人間には、運転中に緊急事態に直面すると、視野に入ってきたものの方向に無意識にハンドルを切ってしまうという習性があります。

興味深いことに、未来についてもまったく同じことが当てはまります。

未来の悪い状況ばかりが常に視野に入っていれば、自然と、そちらの方向にハンドルが切られてしまいます。
一方、未来に明るい状況を見ていたら、ハンドルが自然と視界に入っている良い状況の方向に切られていき、その結果、確実にそちらに進んでいくのです。

未来を見ることを避けていれば、どこに行き着くかの保証は何もなく、今を放浪するだけです。

私たちは日々、時間に追われて忙しい生活を送っています。
時間を常に競争している相手であるかのようにみなしています。
時間が足りないと感じる状態を「忙しい」という言葉で表しています。

このような状況の中で、人々の心の中に芽生えているのは、「今、この瞬間さえ良ければ、それでベストではないか」という思いでしょう。
そして、「今、この瞬間さえ」という思いは、同時に、「未来のことは、今は考えたくない」という思いの反映でもあります。

しかし、「未来は考えたくない」という思いは、実は、人が生きていく上でとても辛い思いなのです。
この思いが大きくなってそれに圧倒されるまでになると、その人に「死」という概念が急速に迫ってきます。

自らの命を絶った人、あるいは自暴自棄になって他人に害を与えるような行動に出た人には、「自分には未来はない」という絶望感があったはずです。

私たちの感情は、未来に何を見るかによって大きく左右されます。
そして、そうして生まれた感情が、今度は、私たちの現在の行為や行動を左右するようになります。

未来に何を見るかが、人間の行動を決定する重要な要因になっているからです。

人間は、今より先のことがイメージでいなければ、次の行動に踏み出せません。
その人間の集合体である組織や国家においても同様のことがいえます。

悲観的な未来のイメージが蔓延していては、好転する未来が一層考えにくくなります。


「コア・コンピタンス経営」
あなたの会社で3つ目、あるいは4つ目の階層にあたる中間管理職に次のように尋ねてみてほしい。

「会社として我々は何を目指しているのだろうか」

ほとんどの社員は、利益率の改善、コスト削減、サイクルタイムの短縮といった短期的な目標しか挙げられない。
ほとんどの会社では短期の部門別の実績以上の目的意識は、一般社員レベルには浸透していない。

強い目的意識がなければ、自社の企業力向上に強い使命感をもった社員も出てこない。
明確な目標もないのに努力できる人は多くないはずである。

誰しも、多少の違いこそあれ、中間管理職が次のように嘆くのを聞いたことがあると思う。

「うるさく口出しするのをやめて仕事に専念させてくれたら、どんなに仕事がはかどるだろうか」

だが、別の嘆きもある。

「会社の方針がもっとはっきりしていたら、仕事がやりやすいのだが、現状では自分たちがどこに行こうとしているのかすら、よくわからない」

ほとんどの会社が管理のしすぎで、方針がなさすぎるのである。
ほとんどの会社の組織は、方向性を示すよりも管理統制にはるかに多くの労力を割いているといっても過言ではない。

資金の使途、報酬制度、社内手続きのガイドライン、そして官僚制度の統制はすべて、横道にそれる者が出るのを防止するためである。
しかし、会社の方向性に関して理念がない状態では、官僚制は単なるしきたりの強制機構にしかならないだろう。

長期的目標と直接関係のない経済効果の大きさや、産業に根本的な変化が起きる可能性にとんじゃくしない業務慣習が、個人や部門の自由度を決めてしまう。
つまり官僚制は、横道にそれる者が出ないようにするというよりも、とにかくどこに行くにも死ぬほど手間がかかるようにしているだけなのである。

目標を絞らないで、手段ばかりを絞っている会社が多い。

会社の長期的な方向に関する明確な構想がなければ、コア・ビジネスの定義は年中変わり、短期的な財務上の都合だけで行われる。
方針がはっきりしていなかったり、戦術がしきたりになっていたりすると、未来の成功はかなり危うくなる。

「どこに向かっているかはわからないが、慣れ親しんだ道から出るつもりはない」

という状況が、最も危険なのである。

必要なのは、明確な方針から生まれる新しい発想である。
新しい発想には自由が不可欠であるが、自由と放任は違う。

手段よりも目標を明確にしなくてはならない。
また、方針には一貫性が必要である。

すべての山や谷を予測するのが不可能である以上、目的地にたどり着く方法については十分な裁量の余地がなければならない。
戦略の方針は「方向」を大まかに指定するものであって、「方法」を指定するものではない。


「採用基準」
日本では、誰が先頭に立っているのかわからない組織やチームも散見されます。

では、このチームがどういった道を進むべきかは、いったい誰が決めているのでしょう?

先頭を走る人が、一番前で最初に方向性を決めてこそ、メンバーは安心して走ることができるのです。


「考え抜く社員を増やせ!」
中期計画というのは、なんのために作るのでしょう。

その意味や目的を問うのではなく、どう「立派な」もしくは「立派に見える」中期計画を作るのかが仕事だ、というスタンスならば、それほど難しい話ではありません。
実効性は問わない、というか、実際に使われるかどうかは保障の限りにあらずという暗黙の前提の下でなら、作るのは難しくはない、ということです。

残念なことに、多くの日本の企業では、その意味や目的を問わないこういう仕事のやり方が今でも普通に行われています。

中期計画作りにかかわる人はスキルだけは学んでいますから知識は十分に持っています。
しかし、「なんのために」という基本的な問いは欠けたままです。

その結果、時間とコストをかけて形のうえでは立派に作られたはずの中期計画が、ほとんどの人にとって関心外の出来事、つまり目の前の仕事とは無関係の計画、になってしまっています。

現実に仕事の指針として機能しているとはとても言いがたいというのが多くの企業での実態なのです。

どうやるか、しか考えていないと、意味や目的を問い直すという根源的な問いかけをする能力がしだいに減退していきます。

その結果、そういうことを考えること自体が苦手になります。


「なぜ社員はやる気をなくしているのか」
そもそも、トップがよく口にする「社員の意識改革」なるものは、果たして可能なのだろうか。
「意識改革」なるものの研修が本当に効果をもたらしたという話を、いまだかつて聞いたことがない。

そもそも、官製談合を「誰でも知っているみんなの秘密」として当たり前のようにやっている組織で、事の本質にかかわるような話には蓋をしたまま、研修できれいごとの「あるべき論」を説教し、それをもっと「意識改革」などと称するのはあまりにも空々しい。

上から言われたから形にだけはしなくては、といった程度の熱意しか感じ取ることができなかったら、そんなことはやるだけ無駄だ。
こういう組織には担当者の熱意などではどうにもならない別次元の根深い問題が横たわっている。

このような組織で大切にされるのは中身ではなく形式だ。
会議であっても、中身はともかく、それをやったという形がまず大事なのだ。

内容よりも形式を重視する傾向の強い人たちは、人も道具だてのひとつとして見ているから、役職だとか肩書きに意味は見出しても、「内発的な動機」が果たす役割などには、そもそも興味すら持たない。

命令さえすれば動く「道具」が内発的動機など持つ必要性があるわけないからだ。
道具に人の情熱など、そもそも必要としないから、内発的動機など無視してもいっこうにかまわないのである。

人を、中身(たとえば、考えや意見、関心の有無)で評価するのではなく、その属性(地位や役割)で見る、という考え方を持っていると、人の内発的動機に対する関心はおのずと小さくならざるをえなくなる。

儀式としての体裁を整えることを大切にする人たちが重きを置いているのは、つねに内容よりも形式であり、事実ではなく精神論である。

そして、このような考え方、価値観が当たり前になっていることが、日本という国が今日抱えているさまざまな困難な問題を引き起こしている根源的な要因だと考えている。

事実を直視し、現実と向き合おうとしない国に未来はない。

目指す方向や方針がいかに立派につくられていても、それだけで改革が成し遂げられていくわけではない。

経営者や管理職の多くは仕事のできる人であればあるほど、

「経験も情報もいちばん豊富に持っている自分が、考えるべきことを考えて、方針を出すのは当たり前だ」

と思っているから、

「自分が決めた方針に何か問題があるなら言うべきでしょう」

という姿勢になる。
そして、

問題がなければ、仕事なのだから、上の方針に従って仕事をするのは当たり前でしょう」
「なんでやらないの?」

という姿勢になる。

このような上司や経営者の問題意識は、「自分のつくった方針をどうすれば実行させることができるか」に集中している。
「いくら言って聞かせても実行しようとしない部下に、どうすれば意識改革を迫れるか」が変えるべき中身だと考えている。

実は「現状を変えていきたい」という意思を十分に持っているにもかかわらず、下からは「何も変えるつもりがない」と受け止められているケースが多い。

こうした場合、上が出す方針は結果として「無味乾燥な押し付け」になっていて、部下の知恵やアイデアを生かす工夫もたいしてなされていない。

「問題意識を持つ下の人たち」から見えている「問題を含んだ絵」は、上の人たちが当たり前と思っている仕事のやり方やマネジメントのしかたである。
一方、経営者や管理職が見ている「問題の絵」は、部下の仕事への意識や姿勢である。

だから、そもそも同じ土俵で話ができていない。
要するに、上司や経営者と、部下とでは、変えたいと思っている中身がまったく異なっているのである。

上司というのは、多くの場合、本当の意味で社員の気持ちを把握できているわけではない。
もしくは、把握できていない部分がけっこうあると考えたほうがいい。

会社の方針を伝えているだけでは、心の壁に分け入ることはできない。
納得感が得られないまま事を進めたら、社員のやる気は起きてこない。

下から見れば、「自分の言葉で方針を語っていない」ことが決定的に大きな問題となる。

「自分の言葉で語っていない」というのは、聞いていればわかるものである。
「自分の言葉ではない言葉」は心に響かないし、信頼もされない。


「会社を変える人の「味方のつくり方」」
立場で人を動かしたり、ちやほやされてしまううと、知らず知らずのうちに、立場で人が動くのは当たり前と認識してしまいます。

立場で人を動かしていると、どうしても形だけの一方的な指示とか、命令になってしまって、会社の方針が社員の腹に落ちることがない。
仏、つまり仕組みはつくれるのだが、魂がどうしても入らない、ということが起こります。

高度成長期が終わったあと、ありとあらゆるビジネスモデルが不安定になり、流動化するようになりました。
こんな状況の中で、いままでと同じことをやっていたら、確実に飯が食えなくなってしまいます。

方針を具現化する力、方針の各論部分を具体的につくりあげていく力、つまり本当の意味で考える力のある社員が育っていない会社は、どうしても競争で遅れをとるのです。

ということは、肩書で人を動かしていると、自分の頭で考えるという社員が育たず、結果として業績にも大きな影響をもたらす時代になっているという認識がこれからは不可欠だ、ということです。

人を、形のうえだけでなく腹の底から本当に動かすには、動かす側と動かされる側の気持ちが共有がまったくない、という状況下ではたぶん不可能でしょう。
より正確にいえば、動かす側と動かされる側が明確に区別がつけられるようでは、人を腹の底から動かすことはできません。

立場を背景にして強引に人を引っ張っていくという仕事の仕方しか経験できなかった人が、突然、お互いを腹の底から揺り動かすような仕事の仕方をはじめるのはかなり難しいものです。
立場で人を動かすというのは、人間のある大切な部分、つまり「自分の意思で」という部分をスポイルしたうえでその人を動かすわけですから、その意味では非常に簡単な人の動かし方です。

まともな感覚をもっている人なら、「こんなことで本当に人が動いていいのかな?」と思いつつも、仕事上はそれですむものだし楽だからついそうしてしまう。

麻薬と同じで、それに慣れてしまうと、いつの間にかやめられなくなってしまうのです。

立場で人を動かすということに慣れてしまうということは、よほど気をつけていないと、自分の人生に取り返しのつかないマイナスをもたらします。
どんな人でも人としてはほかの人と対等である、という当たり前の、そしてじつのところ人間としてはもっとも大切な感覚を失ってしまう可能性があるからです。

立場(役職)をなくしたり、職を失うなど大きな挫折をした人のまわりからは、潮が引くように人が去っていきます。
定年退職をしたあとなどもそうです。


「「Why型思考」が仕事を変える」
○ 「Why型思考」の傾向
能動的で変化を好み、フレキシブルです。
「人真似」が嫌いです。

今ある規則やルールには、もともとそれができたときの背景や目的があるはずです。

もしそれが今は違う状況になったのであれば、どんどん今のものを「打ち破って」、さらに新しいものを作り直してしまえばいいと考えます。

選択肢が生まれた背景や目的を満足させるための複数の選択肢を考え、その中から最善のものを選ぼうとします。

仕事でも日常生活でも、「現状」や「前例」というのは必ずしもそのまま踏襲するのではなく、必要であれば否定して変えようとします。

規則はあくまでも手段であって、フレキシブルに対応しながら結果を出すことが求められる職場や、上下関係でなく自由闊達な議論によって方向性が決まっていくことが多い企業では重宝されることになるでしょう。

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うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう???

「そっ・・・、そーだったのかー! ガ━━(= ̄□ ̄=)━━ン!! 」
「だからかー!!だからだったのかー!! ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー`)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ~ (〃▽〃) 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ ( ̄д ̄;) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー!よくわからーん! \(  ̄曲 ̄)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか?

ううーむ・・・

それぞれの言葉の意味がわからなければ
気づけないこと、気がつかないこともあるけど・・・

それぞれの言葉の意味だけを見ていても
それぞれの言葉の違いだけを見ていても

気づけないこと、気がつかないこともある


んじゃーないかな~???

なーんて、感じません? (^^)

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお~っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ~♪


のかも~???

なーんて、感じません? (〃▽〃)

どっ・・・、どうでしょう???
皆さまは、どう思われますか?




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「ヒト(組織)」「情報(IT)」を中心に「三方よし経営」のお手伝いを行っております。
「戦略的な組織づくり」「戦略的な人材育成」などのご相談
首を長ぁーくして、お待ちして申し上げております。 (⌒人⌒)


【追伸1】
「・・・で、答えは何なの???」と思った方へ


よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って?」ブログについて
答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう?
手段の目的化とは?手法や方法論と目的や目標との関係って何だろう?
自律とは?自立とは?その違いって?自律型人材って何だろう?
誰にも相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろうか?
「自分で考える」と「独りで考える」って同じ?組織力などとの関係って何だろう?


【追伸2】
「三方よしって、何???」
という方は、よろしければ以下のページも見てやってもらえると嬉しいです。(^^)


三方よしって、何だろう?

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