2014年7月22日火曜日

能力開発とは?人材開発とは?人事制度などとの関係って何だろう?

「能力開発」とやらとか・・・
「人材開発」とやらとかについて・・・

「三方よしの経営相談」「組織人事戦略(戦略的な組織づくり)」「人材育成戦略(戦略的な人材育成)」「経営に役立つ情報活用(IT活用・ICT活用)」などなどのお手伝いを行なっているからなのか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるからなのか・・・

いろんな意味で考えさせられる機会があるんですけど・・・
ンーン (( ̄_ ̄*)(* ̄_ ̄)) ンーン

一見、全然関係ないように思えるかもしれないけど、コレってもしかしたら・・・

「日本の良さとは?外国人や海外経験のある日本人が感じる事って何だろう?」シリーズ
「日本人の強み・弱みとは?外国人には真似できない事、不思議な事って何?」シリーズ
「英語などの外国語の知識があればコミュニケーションってとれるんだろうか?」シリーズ
「海外と日本の生産性の違いとは?日本の生産性が低い原因って?」シリーズ

などなどにも、ある意味関係するっちゃーするのかも~???

なーんて、感じることもあるので・・・ 

そもそもの話・・・

能力開発って、いったい何なんだろーか?
人材開発って、いったい何なんだろーか?

能力開発やら人材開発やらって、どんな時には必要なんだろーか?
能力開発やら人材開発やらって、どんな時には必要じゃないんだろーか?

能力開発やら人材開発やらって、経営戦略とは何がどう関係するんだろーか?
能力開発やら人材開発やらって、人事制度や人事システムなどとは何がどう関係するんだろーか?

何のために、能力開発やら人材開発やらを行うんだろーか?
誰のために、能力開発やら人材開発やらを行うんだろーか?

などなどについて、一緒に考えてみません? (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも~?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/

んーと・・・

まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう?


■ 能力開発とは?
コトバンク
従来は経営者のための教育に限って用いられていたが,今日では,訓練に対して,従業員の自発性を強調する用語として広く使われている。

能力開発の方法には,講演・討論などの集合研修,OJT,自己啓発などがある。
能力開発計画は,組織の目標を達成するために実施される。

いいかえれば,能力開発の〈能力〉とは,たんなる知識や判断力の豊かさではなく,業務の円滑な遂行に貢献する行動様式のことである。


■ 人材開発とは?
ウィキペディア
人材開発とは、人材を開発する行為で、訓練や教育における教え方の手法の一つ。

企業の人材開発分野では、研修というものが行われている。


■ 開発とは?
コトバンク
知恵や能力などを導きだし、活用させること。
潜在している才能などを引き出し伸ばすこと。

新しいものを考え出し、実用化すること。
森林や荒れ地などを切り開いて人間の生活に役立つようにすること。
資源を活用して産業を興すこと。


e-Words
新しいものを生み出すこと。
また、対象に働きかけて発展・向上させたり、人間の役に立つ形に変えたりすること。

ITの分野では基本的に前者の意味で用いられるが、IT以外の分野では後者の意味(「資源開発」「都市開発」「能力開発」「開発途上国」など)で用いられることが多い。

企業の部門や予算の区分ではしばしば、科学や技術の研究と合わせて「研究開発」とひとまとめにされることが多い。

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で・・・

次に、例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう?


「マネジメント - 基本と原則 [エッセンシャル版]」
あらゆるマネジャーに共通の仕事は5つである。

① 目標を設定する
組織する
③ 動機づけとコミュニケーションを図る
④ 評価測定する
⑤ 人材を開発する

もちろん、目標を設定するというだけでマネジャーになれるわけではない。
しかし、目標を設定する能力がなければ適格なマネジャーにはなれない。

それは、糸を結べなければ優れた外科医になれないのと同じである。

糸を結ぶ技能を向上させれば、それだけ外科医として進歩するように、マネジャーもこれら5つの基本的な仕事すべてについて、自らの能力と仕事ぶりを向上させれば、それだけマネジャーとして進歩する。

人を管理する能力、議長役や面接の能力を学ぶことはできる。
管理体制、昇進制度、報奨制度を通じて人材開発に有効な方策を講ずることもできる。

だがそれだけでは十分ではない。


「経営者の手帳」
経費には、ケチってよいものと決してケチってはいけないものがある。

経費には、今日のためにかける経費と、明日のためにかける経費の2種類がある。
前者は現在経費、後者は未来経費と呼ぶ。

前者に該当する経費は、今日の企業経営を維持するための必要な経費である。
後者に該当する経費は、人材確保や育成にかかわる経費、社員のモチベーションを高める組織風土づくりの経費、開発費等々だ。

こうした経費は、かけたところで今すぐ企業の業績を高められるような効果は期待できない。
「明日のために」かける経費だからである。

企業を継続させたいなら、また、社員や家族を幸せにしたいと思うなら、どんなことがあっても未来経費を決してケチってはならない。


「学習する組織 -現場に変化のタネをまく-」
どのような組織でもイノベーションを行いたいと思っているだろうが、なかなかうまくいかないようである。

多くの組織のメンバーは、外部の環境変化に対する感受性が低く、何となくわかっているようでいて、肌身には感じておらず、はっきり自覚するようには認知していない。

この外部感受性を開発するには、どうすればいいのだろうか。

外部に対する感受性は、内部に対する感受性が高まるにつれて高まるという傾向がある。
自分について深く気づくことができるようになると、周囲のことに気づくようになるのである。

社会の変化を感じるには、自分の組織が分からなければならないし、自分の組織が分かるには、所属するメンバーのことが分からなければならない。

さらに、所属するメンバーなど周囲の人のことが分かるには、自分自身のことが分からなければならないのである。

そういった意味で、イノベーションを実施できるようなメンバーを育成するには、自分自身の内面の探求から始める方が、遠回りのようで近道だと思う。

自分自身がどうなりたいのか、どんなことを目指して生きてきたのか、どんなときに達成感や充実感を感じたのか、どんなときに成功して、どんなときに失敗してきたのか、どんな強みを持っているのか、などを振り返る。

周囲の人は何を目的として日々生きているのか理解することができ、ああ、こういうことを目指してこういう行動をするのかということが分かるから、相手を深く許容できるようになる。

組織というのは、人と人との集まりである。

一人ひとりが多様な価値観と特性を持っているから、この一人ひとりを理解できて、初めて組織全体を理解できるようになる。

このように、内側が見えると隣接する周辺が見え、それが見えるとさらにその外側が見えるようになるのではないか。

外側を生かすために内側を変えていくイノベーションの原動力の一つは、周囲に対する思いやりや貢献の意識かもしれない。


「ヒーローを待っていても世界は変わらない」
問題は「なんだ、そんなことか」と思う人たちが、「そんなこと」を自分で思いつく力を持っていないということです。

それを創造性と言います。
人と人がつながるための創造性、関係性を構築するための創造性です。

より多くの人たちが相手との接点を見出すことに注力する社会では、自分たちで調整し、納得し、合意形成に至ることが、何よりも自分たちの力量の表れと認識されるようになります。

意見の異なる人との対話こそを面白く感じ、同じ意見を聞いても物足りなく感じます。
同じ意見にうなずきあっていても、それを超える創造性は発揮されないからです。

難しい問題に突き当たるほど、人々はその難しさを乗り越える工夫と仕掛けの開発に熱意を燃やし、それを楽しく感じます。


多様性がない会社にイノベーションは生まれない
多様な人たちが集まったときに、議論あるいは論争が起こることは多々あります。
例えば文化の違いから「1+1はなぜ2なんだ?」といった非常に根源的なことを問われたとしましょう。

そこで「そんなもん、2と決まっているから2なのだ!」と頭ごなしに言いたくなる気持ちもあるでしょう。
しかしそこからコラボレーションは生まれません。

時には「いや待てよ、3の場合もあるか?」と考えることで、皆で同じ方向を向くきっかけになりうるのです。

開発をめぐる議論も同様です。
これは当然、社内に限ったことではありません。
関連企業、パートナー企業に対してもそうです。

「とにかく言うことを聞け」という態度で、コラボレーションが生まれるでしょうか。
パートナーであるはずの人たちも心が入らず、「やっつけ仕事」をしてしまうでしょう。

性別や国籍、部署、所属会社といったダイバーシティの中で、率直に議論してコラボレーションを生むことがビジネスを推し進めるのです。

男性、女性の多様性のみならず、年功序列を越えた登用、プロパー社員と中途採用社員の組み合わせ、外国人の採用、パートナー企業との新たな取り組み、社外取締役やアドバイザーの活用、一般社会とのオープンイノベーションの仕組みなど、従来の内向きな経営を変革するカギとなるダイバーシティを実現する方法はたくさんあるのではないでしょうか。


「現場の「知恵」が働く チームイノベーション」
組織のなかには、個人や集団の行動を縛る「思い込み」が至るところに見られる。

外部の人間からは「思い込み」にしか見えなくても、なかにいる人たちは気づかない。
疑うことすら思いつかないほど当たり前になっている場合が多い。

もしくは、気づいていたとしても、「変えられない」という思い込みによって思考にフタをしている。
「自由に発想してみよう」といっても、こうした思い込みは随所に現れて思考の壁になっていく。

そのことを意識して、

「○○はできない」
「○○はダメだから」

と自ら釘を刺すような発言が出てきたら、その背景にある「思い込み」を洗い出して、ほぐしてみることが必要だ。

たとえば「失敗は許されない」といういい方をよく聞く。
私は経験上、それは多分に思い込みではないかと疑っている。

むろん大きな失敗はしないに越したことはないけれど、では、どのくらいまでの失敗なら許されるのかと、一度まともに考えてみるべきではないだろうか。

このような思い込みが強すぎると、新しいチャレンジを避ける、見通しが立たないことはせずに確実なことだけを実行する、上司からの指示だけをこなす、というふうに行動が限定的になる。

組織にはびこる思い込みは、個人的な心理というより、暗黙のルールのような集団心理や圧力として働いて組織の行動を制約している場合が多い。

したがって、これに対しては上司と部下が、あるいは部署間、部門間の当事者が一緒に考えながら解きほぐし、明るみに出して取り払っていくしかない。

「会社の常識は社会の非常識」というように、その組織にとって当たり前を当たり前のまま放置ておくと、本当の問題に目が向きにくい。

もしも、ひょっとしてこれは思い込みかもしれないというものが見つかったら、ひとまず疑ってみること、場合によっては一度棚上げにして、全体を俯瞰する議論をしてみるべきだろう。

挑戦する前から

「できない」
「意味がない」
「予算がつかない」
「できても評価されない」

と思えてしまうような発想は、その中身に問題があるというより、私たちが思い込みや常識にとらわれているからそう見えるだけかもしれない。

思い込みを疑い、衆知を集めて別の角度からの仮説を立てられれば、見える世界が変わってくる。

そこで組織の常識を打ち破ることができれば、せっかくの発想が殺されることはなく、それを実現するためには何をどうすればいいのか、どこで知恵を出せばいいのかというアイデアの実行段階へと進んでいける。


「どうやって社員が会社を変えたのか」
戦略の改革は、リストラクチャリングと言い換えられます。

リストラというと、すぐに人員削減をイメージする人がいるかもしれませんが、本来の意味は「事業の再構築」であり、商品の絞り込み、経営資源の再配分、工場や事業所の再配置、他社との提携などを通じて、戦略の見直しを進めることを指します。

仕組みの改革は、リエンジニアリングに当たります。
これは、仕組みを変えたり、制度を変えたりすることです。

社員の意識・行動の改革は、リマインディングと言い表せます。
これが風土改革であり、企業文化の改革に相当します。

トップから社員まで、その企業で働く一人ひとりが持っている意識や行動の集積が企業風土ですから、社員の意識や行動を変えることは、企業文化を変えることにつながっていくのです。

戦略の改革や仕組みの改革は、トップマネジメントの意思によって決定されます。
けれども、それを実際に行うのは社員です。

一人ひとりの社員の自主性ややる気が引き出されてこそ、組織単位のリストラクチャリングやリエンジニアリングは可能となります。


「「上から目線」の構造」
欧米社会が厳しい競争を勝ち抜くことが求められる父性社会であるのに対して、日本は厳しい競争を排除した母性社会である。

日本では、飛び級というのは非常に例外的であって、同じ年齢の子どもたちは能力に関係なく同じ学年というのが今でも基本になっている。

これは、父性原理に基づく国の人たちからすれば、理解に苦しむことだろうが、私たち日本人にとっては何の違和感もない。

能力が違ったって、同じ年齢なら同じ学年。
これは、まさに母性原理に基づく発想だ。

国政を見ていても、日本の総理大臣は、自分の主義主張で動くというよりも、自分の属する組織の中に不満が生じないようにみんなの要求充足のバランスをとることに腐心する。

そのため、だれがなっても大して変わらないと揶揄されることになる。
これも母性原理が強いことと無関係ではないだろう。

母性原理は、「包含する」機能にその特徴がある。
すべてをそのまま包み込み、個性や能力に関係なく一切平等に扱う。

それは、保護的なやさしさではあるが、母親が子どもを守るがゆえに束縛するように、メンバーを温かく保護する代わりに、すべてのメンバーに一体感を強要するようなうっとうしさがある。

父性原理は、「切断する」機能にその特徴がある。

主体と客体、善と悪、上と下など、すべてのものを区別し分類して、その個性や能力に応じて扱いを変える。
そうすることによって個々のメンバーを鍛え上げていくが、ときに厳しすぎて個人を潰してしまうこともある。

個人を厳しく鍛えて個々の成長に導くよりも、メンバー間にあまり差がつかないように配慮する「落ちこぼれの出ない教育」が重視される日本の教育の風土も、集団の和を重んじる風潮も、母性原理のなせるわざと見ることができる。

母性原理が支配する場では、同じ場に属するメンバーはみんな仲間であり、同じような扱いを受けるべきといった感覚が強い。
良い面としては和気あいあいとした仲間意識が醸し出され、支え合いが起こりやすいが、悪い面としてはだれかが突出することを嫌うため、足の引っ張り合いが起こりやすい。

政治・経済のグローバル化が急速に進行している今日、組織の競争力を高めたり、個人の能力開発を強化したりする必要があり、能力主義・成果主義を取り入れないわけにはいかない。

だが、それを前面に出しすぎると、見捨てられたような気がしてやる気をなくすというのが、母性原理に基づく発想であり、現在の日本にはそうした雰囲気が漂っている気がしてならない。

終身雇用も年功序列も大きく揺らぎ、能力や成果による選別が行われるようになった。
そうしなければ国際競争に勝つことはできない。

それはわかるが、周りが何でもお膳立てをしてくれるのが当然という文化的風土で暮らしてきたのに、いきなり自己責任で這い上がれと言われても困る。
そんな感じだろうか。

日本文化の底流に深く根づいていてる母性原理に父性原理をどのように調合していくかが、非常に深刻な課題になっているといってよいだろう。


「新・日本の経営」
実際には今日の世界には2種類の企業があり、その違いをもたらしているのは、事業を行う基本的な理由の違いである。

第一の種類の企業は、純粋に「経済的」な目的のために経営されている。
こうした「経済的企業」の経営は利益を目的としている。

その目的はただひとつ、経営陣と投資家からなる少人数の仲間うちのために富を生み出すことである。
企業関係者の全員に対する責任感はない。

これに対して第二の種類の企業は、共同体としての生命をいつまでも維持していくことを目的に組織されている。

資本の最適化は人材の最適化と組み合わせてはじめて意味をもつものだと経営者は考えている。
企業は何よりも共同体なのである。

アメリカ企業はあきらかに経済的企業であり、日本企業は共同体である。

日本企業は社会組織であり、家族であり、共同体であり、村だとする見方が一般的であり、この点が、アメリカの企業と比較したときに日本企業の統治に何が必要かを検討するうえで出発点になる。

日本企業は共同体であり、強力な企業文化を作り上げている。
共同体の全員の利益は、共同体が全体として成功を収められるかどうかにかかっている。

共同体の全員が長年にわたって苦楽をともにしており、各人が仲間のことをくわしく知っている。
管理職は内部の人材から選ばれるので、共同体の文化が強化されていく。

日本企業は共同体という性格をもっているので、社員とその家族は情報を共有するし、将来にわたって苦楽をともにする。

社員の研修や教育への投資は重視され、奨励されており、これは投資の成果を得るのが会社だからである。

共同体としての日本企業の仕組みはすぐれており、人間の価値が最大限に発揮されるようにすると同時に、会社の技術水準を最大限に高めて競争力を強化するものになっている。

そして、日本企業の基本的な方法、つまり企業を社会組織として扱い、全員の共通の利益のために共同体として働き、社会組織の人間関係を密接にすることで不正を防ぐ方法が、企業統治のためにもっとも効率的であることも示している。

したがって、日本企業は日本社会に根ざした習慣と価値観に基づいて独自の方法を開発し、ほんとうに効果があり長続きする仕組みを編み出すべきだといえよう。

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うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう???

「そっ・・・、そーだったのかー! ガ━━(= ̄□ ̄=)━━ン!! 」
「うぉー・・・、今のやり方じゃー逆効果なのかも・・・ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー`)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ~ (〃▽〃) 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ ( ̄д ̄;) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー!よくわからーん! \(  ̄曲 ̄)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか?

他にも、例えば・・・

全体像を把握すると気づく事、俯瞰しないと気づけない事って何だろう?
「根本的な原因とは?真因とは?今見えている問題って本当の問題?」シリーズ
「経営者意識や経営者の視点、経営感覚を従業員に持って欲しい理由って?」シリーズ
「人材育成で効果が出る事、人材育成では効果が出ない事って何だろう?」シリーズ
人材育成をマーケティング・コンセプトから考えると気づく事って何だろう?
「人材育成とは?何のための人材育成?戦略的な人材育成って何だろう?」シリーズ
「人材採用とは?従業員を雇用するのは何のため?誰のためなんだろう?」シリーズ
「組織だからこそできること、組織でなくてもできることって何だろう?」シリーズ

などなども含めると、いろんな意味で考えさせられちゃいません? (^^)

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお~っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ~♪


のかも~???

なーんて、感じません? (〃▽〃)

どっ・・・、どうでしょう???
皆さまは、どう思われますか?




★★★ ネクストストラテジーは、三方よし経営の黒子サポーターです ★★★
「ヒト(組織)」「情報(IT)」を中心に「三方よし経営」のお手伝いを行っております。
「戦略的な組織づくり」「戦略的な人材育成」などのご相談
首を長ぁーくして、お待ちして申し上げております。 (⌒人⌒)


【追伸1】
「・・・で、答えは何なの???」と思った方へ


よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って?」ブログについて
答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう?
手段の目的化とは?手法や方法論と目的や目標との関係って何だろう?
自律とは?自立とは?その違いって?自律型人材って何だろう?
誰にも相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろうか?
「自分で考える」と「独りで考える」って同じ?組織力などとの関係って何だろう?


【追伸2】
「三方よしって、何???」
という方は、よろしければ以下のページも見てやってもらえると嬉しいです。(^^)


三方よしって、何だろう?

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