2015年7月10日金曜日

職能とは?職務とは?違いって?職能給や職務給と組織力との関係って?

「職能と職務って何なんだろ~?何がどう違うんだろ~?職能と職務のそれぞれのメリットやデメリットって何なんだろ~?どっちの方がトクなんだろ~? σ(^◇^;)。。。 」
「職能型と職務型って、どっちの方が優れているのかな~?職能給と職務給とのどっちを選択した方がいいのかな~? (;゜∇゜) 」

「日本企業にはやっぱ職能型の方が合っているよね?、職務型なんていいコト一つもないよね?職務型なんて絶対ムリだよね? (* ̄▽ ̄) 」
「グローバルな時代なんだから、やっぱ職務型の方がいいよね?コレからは職務型の方がいいよね?その方が優秀でいい人材も確保できるよね~? ( ̄▽+ ̄*) 」

「ウチの会社は職務型だから職務給って言っているけど、どっちかっつーと職能型で職能給のよーな気がするんだけど・・・? (;・∀・) 」
「なーんか会社にとって都合のいい時だけ職務って言って、それ以外の時は職能って言っているよーな気がしなくもないんだけど・・・? ( ̄▽ ̄;) 」

などなど・・・

「三方よしの経営相談」「組織人事戦略(戦略的な組織づくり)」「人材育成戦略(戦略的な人材育成)」「経営に役立つ情報活用(IT活用・ICT活用)」などなどのお手伝いを行なっているからなのか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるからなのか・・・

このような声をお聞きすることもあるんですが・・・
んでもって、その度に色んな意味で考えさせられるコトもあるんですけど・・・
ンーン (( ̄_ ̄*)(* ̄_ ̄)) ンーン

一見、全然関係ないように思えるかもしれないけど、コレってもしかしたら・・・

「日本の良さとは?外国人や海外経験のある日本人が感じる事って何だろう?」シリーズ
「日本人の強み・弱みとは?外国人には真似できない事、不思議な事って何だろう?」シリーズ
「英語などの外国語の知識があればコミュニケーションってとれるんだろうか?」シリーズ
「海外と日本の生産性の違いとは?日本の生産性が低い原因って?」シリーズ

などなどにも、ある意味関係するっちゃーする面もあるのかも~???

なーんて、感じることもあるので・・・ 

そもそもの話、職能とか職能給とかって、いったい何なんだろーか?
職務とか職務給とかって、いったい何なんだろーか?

職能とか職能給とかのメリットやデメリットって、いったい何なんだろーか?
職務とか職務給とかのメリットやデメリットって、いったい何なんだろーか?
それは、誰にとってのメリットやデメリットなんだろーか?

どんな時には、職能とか職能給とかの方が適しているんだろーか?
どんな時には、職務とか職務給とかの方が適しているんだろーか?
それは、誰がどんな基準でどう判断するんだろーか?

何のために、職務型 or 職能型を採用するんだろーか?
誰のために、職務型 or 職能型を採用するんだろーか?

などなどについて、一緒に考えてみません? (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも~?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/

んーと・・・

まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう?


■ 職務とは?
goo辞書
その人が担当している仕事。
役目。つとめ。


コトバンク
各従業員に割当てられた仕事の内容が類似または共通しており,これを遂行するために必要とされる知識,熟練,責任などがほぼ同一であるとき,これら一群の仕事を職務という。

企業に実際に存在するのはひとりひとりの従業員が占めている職務であるが,上記のような共通性によっていくつかの職位をまとめたものが職務である。


ウィキペディア
職務とは、ある人が担当している任務や仕事の事である。

公務員や従業員各々に割り当てられた仕事が類似或いは共通し、遂行するために必要な知識や責任がほぼ同じである場合の一群の仕事すなわち企業内にあるそれぞれの公務員・従業員の仕事をある特定の共通性によって幾つかにまとめたものをさす。

なお、職務内容や担当者としての適性などは賃金率や人事管理の為非常に重要視され、その決定のためにこれらを職種ごとにランクごとに区分し分析する職務分析が必須となる。

なお、アメリカなどでは仕事は個々の人物単位で行われる事が多いが、日本などは職場単位で仕事が行われる事が多いため、職務は形骸化している。


■ 職務分掌とは?
Weblio辞書
企業において、個別の部門や役職、または特定の担当者などについて、それぞれの「業務内容」「権限」「責任の範囲」などのこと。

明文化された文書は「職務分掌規定」などと呼ばれる。


コトバンク
「職務分掌」とは、組織においてそれぞれの職務が果たすべき責任(職責)や職責を果たす上で必要な権限(職権)を明確にするために、職務ごとの役割を整理・配分することです。

企業・組織では、個別の部門・部署や役職、あるいは特定の担当者について、それぞれの仕事の内容や権限・責任の範囲などを定義し、明文化しています。

この文書を「職務分掌規定」「職務分掌表」などと呼びます。


■ 職務給とは?
goo辞書
職務の種類・内容などに応じて支給される賃金。


Weblio辞書
勤続年数などによらず,仕事の内容と責任の度合によって職務に一定の序列を設け,それに応じて支払われる給与。


人事辞典
職務給は職能給のように「人」に値段をつけるのではなく、「仕事の内容」(つまり役職=ポスト)に値段をつけるものです。


コトバンク
職務に応じて賃率を決定する賃金形態。

企業などの組織における各種の職務内容や責任の程度などを分析,分類し,それぞれの職務を遂行するのに必要な精神的・肉体的要件を定め,個々の職務の相対的価値を評価し,職務別にその評価に応じた賃率を決定している。


ウィキペディア
職務給とは、従事する仕事の内容や職務の価値で決定する賃金である。
欧米で広く採り入れられており、日本における属人的な「職能給」「年齢給」とは対をなす賃金制度である。

職務ごとに、その価値、難易度などによって賃金があらかじめ決まっており、労働者はより条件の良い職位を求めて昇格あるいは転職する。

「職能給」や「年齢給」とは異なり説明性、客観性が高いのが特徴である。

EU諸国では法令により、同一職務における時間当たりの賃金が、企業規模や雇用形態(フルタイム、パートタイム、派遣など)を問わず、産業横断的に統一されている。

これがすなわち同一労働同一賃金の原則である。


ビジネスQ & A
「職務給」は、「担当職務」の重要度等を査定して賃金に反映するもので、職務の価値に着目した仕事給の一つです。
米国等を発祥とした多くの国で採用されています。

職務給の特色は

(1)同一職務は同一賃金と考え、会社の全職務を評価し職務の価値を決定する
(2)仕事と賃金の関係が明確なので能力評価は、採用時や異動時に済ませ改めて査定を行わない
(3)仕事の結果の評価が主で、より階級が上の職務に就かない限り賃金は増えない
(4)職務範囲が明確でプロ意識効果が出る
(5)年齢等の属性に捉われないので、本人の才能や努力でさらに高賃金の職務に挑戦できる
(6)会社が必要としない限り上位ポストを設けなくてもよく人件費の総額を管理抑制しやすい

等です。

課題は、

(イ)職務内容は常に変化する可能性があり定期的な見直しが必要で事務負担が大きい
(ロ)高賃金のポスト争奪が激しくなり職場の空気が険悪になったり、顧客対応がおろそかになる恐れがある
(ハ)職務の固定により職場がマンネリ化し改善の意識が低下したり、縄張りの意識が強くなり協調性が失われる恐れがあるニ職務変更が賃金にリンクするので弾力的な異動がしにくい

等が指摘されています。


■ 職能とは?
goo辞書
1. 職務を遂行する能力
2. 社会や組織の中でその職業が受け持つ一定の役割
3. 物事がその機構の中で果たす役割


Weblio辞書
① 職務を果たす能力
② 社会・企業などの大きな枠組みの中で,その職業・職務の果たす役割
③ もののはたらき。あるものの中で果たす役割


コトバンク
経営組織論上の基本概念。
一般的には経営体がその目的を達成するために欠くことのできない仕事を意味する。

また役割とか任務とかいう限定された意味で用いられることもあり,さらに性質を同じくする仕事の群,目的を同じくする仕事の群を職能と呼ぶときもある。


■ 職能給とは?
goo辞書
職員各自の職務遂行能力をあらかじめ定めた序列に当てはめ、その序列にしたがって賃金を定める方式。


ビジネスQ & A
職能給とは、個々の社員の「職務遂行能力」の程度を査定して賃金に反映しようとするもので、本人の属性に着目した属人給の一つです。
わが国独自の制度で年功型賃金に代わる「能力型賃金」として定着し現在に至っています。

職能給の特色は、

(1)社員を中長期的に訓練し戦力の向上によって会社の競争力を強化する
(2)能力の向上と昇給をリンクすることで社員のヤル気を引き出す
(3)長期育成により帰属意識を期待する
(4)「年功給」からの滑らかな移行が可能

等です。

課題は、

(イ)査定の基準が明確でないと主観的で年功的な運用に陥りやすいこと
(ロ)個人の能力の向上と会社業績が一致しない場合でも人件費が上昇してしまう場面がある

等です。


人事辞典
職能給とは、従業員の能力に応じて賃金を決定するというものです。

これまで日本では、「職能給」が広く用いられてきました。
しかし従業員の能力は経験を積むとともに向上するので、年功序列的な運用につながりやすいという問題がありました。

従業員の高齢化とともに職務の内容に比べて高い賃金を支払うことになれば、人件費が肥大して企業財務を圧迫することになります。
そこで、バブル崩壊後、人件費の抑制などを目的に賃金体系を職能給から「職務給」へとシフトする企業が増えてきました。

今後、成果主義志向の人事制度の導入の動きはさらに強まり、賃金体系が職能給から職務給・役割給へ移行する流れは一段と加速すると思われます。

企業にとって組織運営と賃金制度は表裏一体の関係にあり、賃金制度を見直すなら、組織の運営も根底から変える必要があります。

-----


で・・・

次に、例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう?


「まず、ルールを破れ」
山登りの状況はさまざまに変化するものだということはわかっている。
険しいところもあれば、なだらかな道もある。

寒さや濃霧、そしてなかでも最も危険きわまりないのは自分自身の意志の弱さだ。
けれども危険に直面しても頂上のことを考え、登頂したときの快感を創造してまた登りはじめるのだ。

われわれの誰もがこの山のことを知っている。
つまりそれは心理的な登山のことだ。

出発地点は新しい職務を与えられて自分に責任が発生した瞬間であり、到達目標地点は、その職務に全身で打ち込んでいると実感する瞬間だ。
その山の麓が新しい企業に入社する段階だ。

あるいは勤務している会社のなかで昇進して、新しい職務についたばかりかもしれない。
どちらにしても長い登山の出発地点に立っていることに変わりはない。

マネージャーがこの山の頂上に立ったとしても、その職務に変化はない。
自分の役割が何であれ、マネージャーはこの山頂での自分の仕事に対して自信を持っている。

自分に与えられた仕事の根本的な目的を理解している。
そして常にそのミッションを達成するためのよりよい方法を見つけ出そうとしている。

ではどのようにして頂上にたどりついたのか。
この問いに答えられるマネージャーがいたとしたら、そのマネージャーは他の従業員を指導する方法がわかっている人間だろう。

ますます多くの人たちが頂上にまでたどりつくための手助けができるはずだ。
マネージャーが山登りを助ける対象者が次から次へと増えれば増えるほど、その職場はますます強くなるはずだ。

現在の仕事に初めて着手したときに何が必要だったかを思い出していただきたい。

つまりその仕事から何を自分のものにしようとしたのか。
当時、自分の考えではどんな要求が最も重要だったのか。

そして、時間が経ち、落ち着いたところで、どうして変化が必要だったのか。
そして現在自分にとって最も優先度の高いものは何か。
今日の仕事から何を必要としているのか。


「システム・シンキング」
ある1つのものから構成要素を取り除いた結果として、機能や関係性に何の変化もなければ、それは構成要素が集まっているだけであって、システムではない。

例えば、お皿に盛ったミッスクナッツから、カシューナッツを1つ取り除いた場合、ナッツの数は減っても構成要素の集まりとしての性質は変わらない。
したがって、このミックスナッツはシステムではない。

一方、構成要素を加えても機能や関係性に変化しないのであれば、これも単なる集合体である。
お皿に盛ったミックスナッツにピスタチオを加えても、ナッツの種類が増えるものの、ミックスナッツというナッツの集合体であることに変わりはない。

しかし、研究開発部門に新しい業務を割り当てたり、その担当者の職務内容を変更したりすれば、部門の機能や関係性は、何らかの形で変化することになるだろう。

研究開発部門は、単に人、設備、プロセスの寄せ集めではなく、システムだからである。
ある集合体の中の構成要素が、どんな順序でも結びつくのであれば、それはシステムではない。

フルーツバスケットを例にとると、オレンジはフルーツの集合体の本質を変えることなく、かごの底にも真ん中にも一番上にも移動することができる。

しかし、企業のようなシステムにおいて、構成要素をランダムに動かすとどんなことが起こるかを想像してみてほしい。

例えば、経理のスペシャリストが突然製造ラインで働きたいと思ったり、製造部門の専門家が広告のコピーを書こうと考えたような場合である。

企業の中で仕事を変わることは可能だが、それは研修を受けるなどしばらく移行期間を経てからのことである。

企業が最も良く機能するのは、従業員たちが自分の技術や経験に合った仕事をしているときや、計画に基づいて従業員が組織化されているときである。

より大きなシステムの一部となっているシステムは、その大きなシステムと関連したある種の目的を必ず持っている。

システムはそれ自体が目的を持っているために、それぞれが別の存在であり、1つ1つのシステムはその意味で完全な状態にある。


「日本の競争戦略」
日本的な人事制度の中心は、終身雇用制である。

終身雇用制は男性の正社員に対して、定年を迎えるまで職を保証した。
この企業側のコミットメントは、従業員と企業のインセンティブを合致させた。

終身雇用制の下では、短期的に従業員数の調節を行うことは困難となるが、米国にみられるような高い離職率、人材採用や解雇に伴うコスト、従業員の士気の低下等の不安定要素は減少した。

終身雇用制を維持することによって、業務に対する労働力が時として過剰に割り当てられていたとしても、そのコストは、従業員の企業への信頼と協力の増大による効率の向上によって、十分に相殺されると考えられた。

終身雇用制は、日本のマネジャーが社内における出世に努力することを促した。
日本企業の人事部門は、社内でも非常に高い位置を占めている。

また、全社的なローテーション制度は、ビジネスのあらゆる側面に精通したゼネラリストとしてのマネジャーを育成した。

日本のマネジャーは、キャリア形成の過程でさまざまなポジションに配置されることを承知しているため、欧米のマネジャーと比較して変化に対してはるかに抵抗がなく、企業に対する忠誠心も高い。

また、年功序列制度も、個人間の競争を緩和し、グループの連帯感を高め、長期的な業績でマネジャーを評価する等、企業の長期的業績の向上を目指すことを目的としている。

年功序列制度に基づく給与制度においては、若い従業員はその貢献度と比較して低い報酬しかな得ない傾向があるという事実は、特筆に値する。


「なぜ日本人はとりあえず謝るのか」
会社は一生の間で、日本人がもっとも長い時間を過ごすという意味で、とりわけ重要な場所であるといえる。

ある意味で日本のサラリーマンにとっては、家族よりも、「存在論的安心」を得ることができる場所である。

日本の会社は従業員に、終身雇用制や年功序列制、持ち家制度やさまざまな厚生施設などの保障だけでなく、非公式な人生相談をしたりすることができ、大きな家族に所属しているような安心感を与えている。

つまり会社は「存在論的安心」の基盤を与えているのである。

そして日本の会社では、この「存在論的安心」とひきかえに、強い非公式のルールに服することを要求される。
たとえば、新入社員研修では、会社への忠誠心をたたき込まれる。

また、家族抜きの単身赴任にも従わなければならない。
そうして若い労働者は「再 - 社会化」され、高度な自己抑制ができる労働者に育つ。

会社では、「共通の時間意識」が作動するため個人の範囲がはっきりしない。
個人の職務範囲である「職務分掌」が不明確で、どこからどこまでが自分の仕事なのかがあいまいである。

そのために「世間」で期待される几帳面な性格の人間ほど、他人の仕事を余分に引き受けてしまい、これが過労死や過労自殺の原因となる。

また会社では個人が存在しないために、「権利」を主張するのが難しい。

たとえば日本の会社では、年次有給休暇を全部消化することは事実上できない。
それが労働者の「権利」であるにもかかわらず、である。

日本の伝統的な雇用関係である終身雇用制や年功序列制は、前者が会社の障害の生活保障をするから従業員は会社に忠誠をつくせよなという、「贈与・互酬の関係」にもとづくものだし、後者は、年齢の上昇によって給料を上げるという「身分制」にもとづくものである。

しかし現在、この日本的雇用関係が「強い個人」を前提とする成果主義の導入によって崩壊しつつあり、そのことが職場のうつ病の増加など病理現象をもたらしている。

「強い個人」はもともと社会の存在を前提としたものであって、日本の「世間」では存在しえないものであり、成果主義自体が「世間」にとっては無理難題というべきものなのだ。


「職能給」と「職務給」の違いを正しく理解しよう
一見すると、長く勤めれば勤めるほどお給料の上がる職能給の方が働きやすそうに思える。

ただし、全員のお給料を毎年上げ続けるなんてそもそも無理な話だ。

バブル崩壊後の92年から非正規雇用が拡大したのは、無理を承知で職能給体制を維持しようとした結果に過ぎない。
結果的に、非正規雇用・中小下請けといった層から、大手を中心とした中高年正社員層へ所得移転が行なわれているわけだ。

さらにいえば、年齢で処遇を決める職能給だと、一度レールを外れた人間はリベンジが効かない。

就職活動でこけた元新卒、卒業時がたまたま不景気だった氷河期世代はもちろん、出産・育児で休職した女性もキャリア形成で不利となる。

そう考えると、実は職能給のメリットというのは意外に少なく、デメリットの方が目に付く時代であるのは明らかだ。

若い労働者が豊富に溢れ、欧米先進国というお手本があった時代ならともかく、少子化で経済も成熟した今、多様な人材に活躍の場を提供できる職務給の方が望ましいだろう。


「ブラック企業」がここまで蔓延する根本原因
職務が無限定ということは、欧米の一般的な雇用形態と異なり、自分の仕事と他人の仕事の区別がなく、どのような業務もこなすということを意味する。

自分の仕事が早く終わった場合は率先して他の人の仕事を手伝ったり、本来自分がやる業務以外のことも、上司から頼まれれば取り組むなどといったことは経験があるだろう。

また、職務内容だけでなく、労働時間に対しても、会社には強い権限が与えられている。

労使協定さえ結べば残業時間の上限はほぼない。
業務が増えた場合はその人員の範囲中で対応することが前提になっているのだ。

結果として、「どのような仕事を」「どのくらい」命じられるのか、ほとんど制限がない。

労働者は、配置転換による新規業務に対して素早く適応する能力と、プライベートを犠牲にしてでも会社に尽くす生活態度までもが求められることになり、その全てが会社からの評価の対象となる。

こうした仕組みは、異常なまでの長時間労働や、その結果としてのうつ病や過労死を生み出し、既に1970年代頃から日本型雇用システムの「影」として、問題視されていたものだ。

会社が自由に労働者の職務を決めることができるため、現在従事している職務がなくなったとしても、社内の別の仕事に配置転換することで、労働者の長期安定雇用を成り立たせることができる。

また、長期安定雇用があるからこそ、勤続年数、つまり年功に応じた賃金の上昇も実現でき、先を見通した人生設計が可能になっていた。
つまり、残業や配置転換などについては、会社からの強い拘束を甘受するが、その対価はきちんと存在し、バランスが取れていた。

しかし、ブラック企業は、この日本型雇用システムに対する社会の信頼を逆手に取っている。

伝統的な日本型雇用システムを運用する企業からブラック企業が引き継いだのは、「従業員の組織への貢献は無限定」という意識だけ。
彼らは、日本型雇用システムの最大のメリットである「広範な指揮命令権」のみを享受する。

一方で、見返りとして本来あったはずの長期安定雇用と、労働時間に見合った報酬については、

「経営者目線がなければ、労働者も生き残れない」
「仕事の報酬は、お客様の笑顔だ」

といったもっともらしい理由をつけ、まるで存在しないかのようにふるまう。

彼らは労働者全員を長期安定雇用をするつもりなど最初からない。
それにもかかわらず、長時間の時間拘束は大前提。

その上で、10万円台前半まで基本給を下げた上で数十時間分の固定残業代制度を導入したり、少額の手当を出すことによって、表面上は「普通の額」の給与であることを偽装する。
さらに労務管理を意図的に放置して正確な勤務時間を不明にしたりすることもザラだ。

こうした脱法とも言えるテクニックを駆使して、実質的な時給を最低賃金を下回る水準にまで吹き飛ばしている。


「会社が職務給に切り替えると言っているけど、一体何がどうなるの?」と思った時に読む話
さて、現在のわが国で必要とされるシステムはどちらでしょうか。
『成長』という観点から見てみましょう。

これからの日本は積極的に女性を抜擢し、多様なグローバル人材を受け入れ、戦力としていかないといけません。

「おまえ若造だから」とか「勤続年数短いから」とか、ましてや「女性だから」なんて理由でえり好みするようなシステムはまったくもって時代遅れと言わざるを得ません。

高度成長期のように日本中が若くて生きのいい男であふれていた時代ならともかく、これからどんどん人口が減っていくことが確実な社会の中で「採用するのは22歳の男子だけ」なんておバカなことをやっている余裕はぜんぜんありません。


人事・組織のグローバル化対応
人事制度がグローバル標準になってきた背景には、人種・性別・年齢による差別の撤廃という命題に、客観性・説明性が高い職務型の人事制度が合っていたこともあるが、グローバル化の中で、このような要素はますます重要となろう。

また、日本で主流の「人・能力」をベースとした制度は、曖昧で属人的な要素が入りやすく、高度成長や儒教の影響といった背景があった当時の日本にはマッチしたが、それも今や当てはまらない。

それではなぜ、未だに多くの日本企業がグローバル標準の制度に変えないのであろうか。
もちろん、職務型の人事制度にもデメリットがあり、それも理由の1つとなっている面はある。

例えば、職務型の制度では、職務を定義して、それを元に等級や給与を決めるため、社員が決められた職務に固執する、といった問題が発生しやすい。

また、急成長企業などでは、職務や組織がころころ変わるので、一度職務評価をしても、評価が変わるかもしれない、といった面もある。

しかし、これらのデメリットは、さまざまな工夫により解消可能であり、決定的なボトルネックとは言えない。

むしろ大きな要因となっているのは、これまでの人事制度の運用と、その結果である。

職能型であれ、職務型であれ、厳格に運用されていれば、結果として、等級や報酬に、それほど大きなギャップは生まれない。
適材適所とは、能力と職務をマッチさせていくことであり、そのような運用がなされていれば、能力で評価しようが、職務で評価しようが、等級も報酬も、同じようになるはずである。

問題は、曖昧かつ属人的な要素が入りやすい「職能型」の人事制度で、そのまま曖昧・属人的な運用をしてしまった場合である。

実は、企業の成長が鈍化した1990年以降、多くの日本企業の人事制度が、制度疲労を起こしていたにも関わらず、そのまま運用を続けたため、大きなひずみを抱えている。

多くの企業で、社歴が長いというだけで、仕事に見合わない高い等級・報酬となっている社員が、かなりの割合で存在する。

このような場合、職務をベースとした人事制度を導入すると、その人の等級や報酬が下がってしまい、本人のモチベーションのダウンにつながる。
また、報酬を下げるにも限界があり、結局、調整給の支給などが必要で、一時的にコストアップとなってしまう。

もちろん、逆に若手で能力が高く、抜擢により大きな仕事をやっているようなケースでは、等級も報酬が上がり、社内の活性化につながる。

しかし、制度疲労を放置した「ツケ」があまりに大きいと、課題も大きくなり、企業に二の足を踏ませる要因となっているのである。


「日本の「労働」はなぜ違法がまかり通るのか?」
共通の規則をつくろうとしたら、企業を超えた共通の「何か」が必要になる。
それは通常、「職務」なのである。

つまり、「どの仕事をしたからいくら払う」ということであれば、企業を超えて共通の規則をつくることができる。

また、「この仕事についてはいくら」というルールを設定するためには、そもそも「仕事(職務)」を取り決める交渉を行う必要がある。

「私はこの仕事をします」
「これ以上この仕事はしません」
「このやり方でこの仕事をします」

という具合に、仕事の範囲ややり方についての自主性・自律性がないといけない。

全世界を見渡しても、労働市場の競争を抑制し、共通の規則をつくるとき、この方法以外にはないのが現実だ。
つまり、仕事の「範囲」と「仕方」が決めるような方法で交渉をしていないから、競争に巻き込まれていくのである。

じつは、勘違いされがちだが、年功賃金は年齢に比例してただ上がっていくだけではない。
人事からの考課・査定によっても、評価が行われる。

ここでのポイントは、何かの技能や、仕事の具体的内容に対する「評価」が行われるわけではない、ということだ。

年功賃金は、ベースとなる仕事の評価を欠いているのが特徴である。
いわば、「メンバー」であることが、彼らの給与の根拠なのだ。

ここに考課・査定を加えようとすると、それは、具体的な仕事に関わる評価ではないため、個人的な属性である「意欲」や「態度」というあいまいなものが、評価の対象になってしまう。

彼らは、個人的な属性と勤務時間外の生活態度を含む「潜在的な能力」によって評価されるのだ。

何が潜在的かというと、「今やっている仕事」とは関係なく評価されるので、これからどれだけ会社に貢献しそうな人間(人格)であるか、ということが、評価の対象になるわけである。

つまり、何か具体的な労働力取引の基準や規制があるわけではない。
あいまいなままに、積極的な「意欲」「態度」が求められる。

そうした「意欲」「態度」のなかには、サービス残業を積極的に行うことや、有給休暇を取得しないことも含まれている。

日本の労働者が会社から評価されるためには、何か具体的な仕事だけを頑張ればよいわけではない。
そもそも、どこまでが自分の仕事なのかということは、何も決まっていないのだ。

評価のポイントは、結局どれだけ「自発的に」会社の論理に服従するかどうかなのである。

もし就職できなくても、非正規雇用で働くことになった場合にも、そこには共通規則がないので、生活できる賃金は支払われない。
だから、生きるためには、どんな命令でも受け入れる姿勢をアピールし続けるしかない。

共通規則がないなかでは、無言の指揮命令に、「自発的に」従属するしかない。

職務の不在と強力な人事権の行使は、長期雇用と年功賃金に対する使用者への「見返り」であった。
見返りであったのは、分配(年功賃金)と雇用保障(終身雇用)だ。

年功賃金や終身雇用は、属人処遇を社会全体に広げる装置だったと考えることもできる。
年功賃金だからこそ、終身雇用だからこそ、「仕事」を自主的・自律的に管理する交渉は労働者側から放棄されたのだ。

だが、そうした年功賃金や終身雇用がなくなった今、なせ、「仕事」の自律性は回復しないのか?
年功賃金でも終身雇用でもないのに、「会社」への従属はむしろ強まっている。

だから、ブラック企業もまかり通る。
それは、仕事の中身を無視した結果、「労働力の商品化」が社会に浸透したからだ。

自律的に働くことが「働き方」の観念のなかから消え去ってしまった日本では、もはや「見返り」を与える必要もない。
黙っていても、労働者はサービス残業も、過酷な労働も引き受ける。

それが日本では「当たり前」だからだ。


「弁護士に頼らず1人でできる 未払い残業代を取り返す方法」
「職務手当」とは、基本給とは別に会社が必要とする”特別な職務”に就く社員に支払う手当です。

本来は、特別な技術や資格を必要とする職務に対して支払うものですが、営業などの事業所外勤務に就く社員にも「営業手当」といった名称で基本給以外に支給されている例が少なくありません。

会社が「営業でずっと外歩きするのは大変だし、直行・直帰も認めている」という理由で営業手当を付加するのは何の問題もありませんし、社員にやさしい手当てといえるでしょう。

ところが、「営業手当の中に残業手当が含まれているので、残業代は払わない」としている会社が多いのが実情です。
つまり、残業代不払いの隠れミノともいえます。

職務手当と残業手当は、まったく別のものです。

職務手当はその職務に対して特別に支給されるもの、残業代は実際に働いた時間が所定労働時間もしくは法定労働時間を超えたときに割増しも含めて支払われるものです。

ただし、給与規定に「職務手当の一部に定額の残業手当が含まれている」旨が明記され、なおかつその定額部分が実際に行った残業代の平均を上回っている場合は、一括の手当てにすることは可能です。

しかし、実情は、残業代の部分の定額が示されていなかったり、示されていても実際の残業代を大きく下回っていたりするケースが少なくありません。

本来は、下回っていたら、その差額を残業代として支払う必要があります。


「申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。」
ほとんどの企業では、適性に関する話し合いの機会は、上司と部下で行う業績考課面談のときくらいしかない。

しかし考えてみれば、マネジメントにおいてこれほど重要な会話はないはずだ。

どうしたら組織の力を最大限に引き出せるか?
どうしたらもっと多くの社員の業績を上げられるか?

その答えは、もっと多くの社員が自分にぴったりの職務を見つける手助けをすることにある。
それには適性のある職務や、愛称のよい上司と仲間、そして適切なスキルが必要だ。

それなのに、職場でこのような話し合いがもたれたことは一度もなかった。

それどころか、私たちは社員の業績考課の評価スコアをめぐってもめにもめ、マネージャーたちには全体の業績分布が釣鐘曲線を描くようにと念を押し、誰にどんな研修を受けさせようかと本人たち抜きで案を練り、次世代育成計画を書面にまとめる。

そんなことにばかり時間を費やしている。
大部分の社員の能力を最大限に引き出すための対策を練る時間はないのだ。

人間性に逆らって働くよりも、人間らしく働いたほうがずっとラクだ。
さらに重要なのは、社員が人間らしく働ける会社のほうが、社員の人間性を奪うような会社よりも、成功する確率が高い。

コスト削減を口実に、従業員を奴隷のように扱うことがあってはならない。

ただでさえ職場はストレスにあふれ、まともな休暇も取れないのに、長時間労働を強いられ、昼食をとりながらの仕事も当たり前のようになっているのだ。

効率の面から考えても、ふざけた話である。
そうやってコストを削減したものこそが生産性の向上に役立っていたことに気づいても、あとの祭りである。

お金が目的になってしまうと、価値を付加することがおろそかになり、やがて会社が滅びることになりかねない。

多くのビジネス問題の根本的な原因は、ビジネスとは「人」であることを見失い、ビジネス問題とそのソリューション(解決策)について間違った思い込みを持ってしまうことだ。

-----


うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう???

「そっ・・・、そーだったのかー! ガ━━(= ̄□ ̄=)━━ン!! 」
「だからかー!!だからだったのかー!! ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー`)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ~ (〃▽〃) 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ ( ̄д ̄;) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー!よくわからーん! \(  ̄曲 ̄)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか?

ううーむ・・・

それぞれの言葉の意味がわからなければ
気づけないこと、気がつかないこともあるけど・・・

それぞれの言葉の意味だけを見ていても
それぞれの言葉の違いだけを見ていても

気づけないこと、気がつかないこともある


んじゃーないかな~???

なーんて、感じません? (^^)

他にも、例えば・・・

全体像を把握すると気づく事、俯瞰しないと気づけない事って何だろう?
「顧客とは何か?お客様って誰?等について考えてみると気づく事って何?」シリーズ
「人材採用とは?従業員を雇用するのは何のため?誰のためなんだろう?」シリーズ
「人材育成とは?何のための人材育成?戦略的な人材育成って何だろう?」シリーズ
「人材育成で効果が出る事、人材育成では効果が出ない事って何だろう?」シリーズ
「組織だからこそできること、組織でなくてもできることって何だろう?」シリーズ

などなども含めると、いろんな意味で考えさせられちゃいません? (^^)

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお~っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ~♪


のかも~???

なーんて、感じません? (〃▽〃)

どっ・・・、どうでしょう???
皆さまは、どう思われますか?




★★★ ネクストストラテジーは、三方よし経営の黒子サポーターです ★★★
「ヒト(組織)」「情報(IT)」を中心に「三方よし経営」のお手伝いを行っております。
「戦略的な組織づくり」「戦略的な人材育成」などのご相談
首を長ぁーくして、お待ちして申し上げております。 (⌒人⌒)


【追伸1】
「・・・で、答えは何なの???」と思った方へ


よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って?」ブログについて
答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう?
手段の目的化とは?手法や方法論と目的や目標との関係って何だろう?
自律とは?自立とは?その違いって?自律型人材って何だろう?
誰にも相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろうか?
「自分で考える」と「独りで考える」って同じ?組織力などとの関係って何だろう?


【追伸2】
「三方よしって、何???」
という方は、よろしければ以下のページも見てやってもらえると嬉しいです。(^^)


三方よしって、何だろう?

0 件のコメント: