2018年9月4日火曜日

人事制度や人事システムとは?何のため?組織力との関係って?

「人事制度って何なのか、何のために必要なのか、誰のためなのか、イマイチわかりそーでわからないんだけど・・・??? ( ̄▽ ̄|||) 」
「普通はどんな人事システムを採用するものなんだろ~???オススメの人事制度とかいい人事システムとかってなーんかないものなのかな~??? o( ̄_ ̄|||)o--- 」

「人事制度のどこをどう見直したらいいんだろ~???最適な人事制度になるんだろ~??? (o´д`o)=3 」
「人事システムを変える時に一般的には何からどーやってやるものなんだろ~???人事システムを変えるいい方法って何かないかな~??? (|||▽ ) 」

「人事制度を変えてみたんだけど、組織力の向上とか強化とか以前の話で、従業員が全然変わってくれないんだよね・・・ (;´д⊂) 」
「人事システムを見直したんだけど、なーんか逆効果になっちゃっているような気が・・・ 。。。(〃_ _)σ∥ 」

「人事制度とか人事システムとかを考えたら儲かるの? σ(^◇^;)。。。」
「人事制度とか人事システムとかをわざわざ考えるヒマがあったら、売上を少しでも上げないと~!!利益を上げないと~!! o゚p(∴´⌒`∴)q゚o。 」

などなど・・・

「三方よしの経営相談」「組織人事戦略(戦略的な組織づくり)」「人材育成戦略(戦略的な人材育成)」「経営に役立つ情報活用(IT活用・ICT活用)」などなどのお手伝いを行なっているからなのか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるからなのか・・・

このような切実な声をお聞きすることもあるんですが・・・
(;´・ω・`)

一見、人事制度や人事システムなどとは全然関係ないように思えるかもしれないけど、コレってもしかしたら・・・

「顧客とは何か?お客様って誰?等について考えてみると気づく事って何?」シリーズ
「海外と日本の生産性の違いとは?日本の生産性が低い原因って?」シリーズ
「英語などの外国語の知識があればコミュニケーションってとれるんだろうか?」シリーズ
「日本人の強み・弱みとは?外国人には真似できない事、不思議な事って何?」シリーズ
「日本の良さとは?外国人や海外経験のある日本人が感じる事って何?」シリーズ

などなどにも、ある意味関係するっちゃーするのかも~???

なーんて、感じることもあるので・・・ 

そもそもの話、人事って、いったい何なんだろーか?
人事制度って、いったい何なんだろーか?
人事システムって、いったい何なんだろーか?

最適な人事制度や人事システムって、どんな会社であってもどんな状況であっても同じなんだろーか?
どんな人事制度や人事システムが最適なのかは、誰がどんな基準でどう判断するんだろーか?

人事制度や人事システムって、どんな時に変えたり見直したりする必要があるんだろーか?
人事制度や人事システムって、どんな時には変えたり見直したりする必要がないんだろーか?

人事制度や人事システムって、何のためにあるんだろーか?
人事制度や人事システムって、誰のためにあるんだろーか?

などなどについて、一緒に考えてみません? (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも~?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/

んーと・・・

まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう?


■ 人事とは?
コトバンク
社会・機構・組織などの中で、個人の身分・地位・能力の決定などに関する事柄。


ウィキペディア
人事とは、企業・団体・組織などにおける個人の処遇などを決定する業務や、その業務を主管として行う部署のことをいう。

人事の果たす役割の1つに、採用・退職・異動・出向・転籍などの要員の管理があげられる。

要員の管理は短期的から中長期的なスパンでの人員の計画を行い推進していくことが求められる。
また、正社員・契約社員・パートタイマー・派遣社員など雇用形態の違いも考慮していかなければならない。

それぞれの企業などによって、多少の範疇の違いがあるが、一般的には次のようなものを指す。

・要員管理
・人事制度
評価制度(人事考課)
・等級制度
・賃金制度
・福利厚生制度
・教育訓練制度


■ 人事制度とは?
ウィキペディア
人事制度とは、従業員の処遇などについての体系を整備してルール化することにより、企業と従業員との円滑な関係を築き、事務管理の効率化を図るものである。

また、従業員のモチベーションのアップやスキルアップを図る制度も人事制度の重要な役割である。


■ トータル人事制度とは?
コトバンク
人事評価、目標管理、賃金・賞与、人材育成などの制度がトータルに連動した人事制度。

年齢や勤続年数にとらわれず、高い成果や業績を上げた社員を高く評価するとともに、その結果を公平かつ適正に賃金などの処遇に反映させることで、社員のモチベーションに応えることを目的としています。


■ 人事システムとは?
コトバンク
人事システムとは、ITによって個々の従業員に関する人事情報を一元的に記録・管理し、人材の計画的な配置や異動、育成、能力開発など、人事管理業務全般の最適化、円滑化に活用する経営情報システムのことです。


IT用語辞典
人事システムとは、企業において、採用から退職までの社員情報や管理業務などを一元的に管理するシステムのことである。
これに給与管理機能が含まれることもある。

人事システムでは主に、氏名、性別、住所、取得している技能資格など社員の個人情報の管理や、入社、異動辞令、昇格、役員就任・退任、退職などの異動情報の管理を行うことができる。


■ 人事管理システムとは?
ウィキペディア
人事管理システム(Human resource management systems, HRMS または Human Resource Information System, HRIS)は、人事と情報技術(IT)の交差する分野。

人事の機能や原理を情報技術を使って実装するものであり、企業資源の計画の一部をなす。

人事は組織経営の基本である。
人事の効率化は大きな課題となりつつある。

人事のデータは、従業員の経歴、スキル、能力、経験、給与支払い履歴など多岐に渡る。
一般に、人事管理システムは以下の4つの機能を持つ。

・給与管理
勤務時間などのデータから、様々な控除や税を計算し、給与支払い処理を行う。

・勤務管理 / 入退管理 / 就業管理
効率的に従業員の勤務時間情報を収集する。
組織の原価計算の基盤となる部分である。

・労務管理
各種教育、資格取得、福利厚生、人事考課といった人事制度をシステム化したもの。

・人事情報管理
採用から退職までの個々の従業員 / 社員の情報を管理する。


■ 7Sとは?
ウィキペディア
7Sとは、組織を考える上で必要な7つの要素(経営資源)である。

7SはハードのSとソフトのSに分類される。
これら7つの要素は互いに影響しあう。

企業の競争優位の確立には、そのビジネスに合わせて、これら7つをバランスよく備えることが重要であるとされる。


【ハードのS】
経営者が比較的短期間に変更可能でコントロールしやすいもの。

・組織構造 (Structure)
企業がどのように組織化されているか。
たとえば、組織階層と上司部下の関係はどうなっているか、次組織が職能別か、事業部制になっているかなど。

・システム (System)
管理システムや情報システムなどの仕組み、管理手続きがどうなっているか。
たとえば給与制度、インセンティブ制度、業績評価システム、資源配分システム、経営管理システムなど

・戦略 (Strategy)
競争優位の源泉は何か、戦略の優先課題は何か、どの分野にどのように経営資源を配分するかなどの戦略。


【ソフトのS】
その会社で働く人々によって決まるものであり、通常、簡単には変更できずコントロールしにくいもの。

・スキル (Skill)
社員や企業が持っている特定の能力。
おこなっているビジネスに重要で、しかも競合他社にないスキルがあれば、競争優位を確立することができる。

・人材 (Staff)
どのようなリーダーシップがとられているか、採用人材育成の方法はどのようになっているか、どのような人材が何人いるかなど。

・スタイル (Style)
組織の文化や経営のスタイル

・共有価値 (Shared value)
会社のよりどころとなる経営理念や価値観が浸透しているか。


Weblio辞書
7Sとは、企業戦略における、幾つかの要素の相互関係をあらわしたもの。

ソフトの4つは、価値観が絡む要素であるだけに慣性が働き、強制的にまたは短時間に変更することは難しいとされる部分である。
一方、ハードの3つは、変えようとする意思やプランがあれば、変更することが可能である。

手をつけやすいという理由から、結果として、ハードをしっかり設計し、運用すればうまくいくと考えがちであるが、重要なことは、ハードとソフトが融合し、なおかつ整合しているということである。

例えば、戦略を変更しても、従業員を全て入れかえることはできない、または、その戦略に必要なスキルがすぐに身につくわけでないといいったことを全て考慮した上で戦略を実行していくことが重要である。

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で・・・

次に、例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう?


「学習する組織 -現場に変化のタネをまく-」
人事制度というのは、生物が生きるための生態系を作るのに似ている。
人事制度を変えるということは、この生態系をいじることなので、下手をすると生物を殺してしまうことになる。

生態系は様々な要因がバランスを取って成り立っているので、一つだけをいじると思わぬ所に支障が出ることが多いのだ。

組織や人には長年培った文化や理念があるので、急な変化には馴染まずに拒否反応が出る。
そうなると、古いやり方がそのまま残ってしまい、新しい精度が形骸化する恐れもある。

そこで、全体の持っていきたい方向性を見定めながら、徐々に変えていくやり方を取らざるを得ない。

「制度というのは法律のようなものだから、この間変えたばかりなのに簡単に変えるわけにはいかない」という人もいるかもしれない。

しかし、今の時代は2~3年単位で制度の改定を行っていく必要があるのではないだろうか。

仮にドッグ・イヤーでも、今の2年間は昔の14年と同じである。
精度が不具合を起こしているのを放置しておいたら、すぐに致命傷になってしまうだろう。

企業の人事制度を設計する前にまず検討しなければならないことは、人事制度の背景にある「フィロソフィ(哲学・思想)」である。

人事についての哲学・思想を実現するために制度がある。
このフィロソフィ(哲学・思想)を明確にしないまま、仕組み・制度を導入すると不具合が生じる。

フィロソフィ(哲学・思想)が明確でないと、人事制度はどうしても機械的な運用になりがちで、より精緻でデジタル的な制度を要求するようになる。

しかし、精緻な制度がどうしても合わない職種もあり、納得感のない制度運用に陥りがちだ。

明確な絶対的尺度で、デジタル的、機械的に評価するのは、制度の仕組みとしては綺麗だが、実際の仕事の重要な部分は測定しづらいものが多く、評価される社員はかえって納得できない。

組織を変革するためのコンテンツ、つまり目標や制度、仕組みがいくらよくても、それが必ずしも組織に浸透するわけではない。
そのコンテンツを生み出す際のプロセスや、それを展開していくプロセスが重要である。

組織のビジョンやミッションが会社案内や経営計画に載っていても、メンバーは誰も本気にしていない。

絵に描いた餅のように思っている。


「日本の競争戦略」
日本的人事制度の中心は、終身雇用制である。

終身雇用制は男性の正社員に対して、定年を迎えるまで職を保証した。
この企業側のコミットメントは、従業員と企業のインセンティブを合致させた。

終身雇用制の下では、短期的に従業員数の調節を行うことは困難となるが、米国にみられるような高い離職率、人材採用や解雇に伴うコスト、従業員の士気の低下等の不安定要素は減少した。

終身雇用制を維持することによって、業務に対する労働力が時として過剰に割り当てられていたとしても、そのコストは、従業員の企業への信頼と協力の増大による効率の向上によって、十分に相殺されると考えられた。

終身雇用制は、日本のマネジャーが社内における出世に努力することを促した。
日本企業の人事部門は、社内でも非常に高い位置を占めている。

また、全社的なローテーション制度は、ビジネスのあらゆる側面に精通したゼネラリストとしてのマネジャーを育成した。

日本のマネジャーは、キャリア形成の過程でさまざまなポジションに配置されることを承知しているため、欧米のマネジャーと比較して変化に対してはるかに抵抗がなく、企業に対する忠誠心も高い。

また、年功序列制度も、個人間の競争を緩和し、グループの連帯感を高め、長期的な業績でマネジャーを評価する等、企業の長期的業績の向上を目指すことを目的としている。

年功序列制度に基づく給与制度においては、若い従業員はその貢献度と比較して低い報酬しかな得ない傾向があるという事実は、特筆に値する。


「(日本人)」
ほとんどの日本人は誤解しているが、アメリカ企業の能力主義は、利益を最大化するための仕組みではない。

それは、「能力以外で労働者を差別してはならない」というグローバル空間のルールのことだ。

アメリカでは、人種や宗教、性別や年齢で社員を差別することが許されない。
だから定年がないし、履歴書には生年月日を書く欄も、写真を貼る場所もない。
(写真を見れば性別や人種が一目瞭然だからだ)

もちろんだからといってすべての差別がなくなったわけではないが、ひとたび司法の場で差別と認定されると企業は巨額の賠償金を支払わなければならない。

だがこれは、社会に大きな難問を突きつけた。
あらゆる差別を禁じたとしても、採用や昇進の際に、企業はなにらかの仕方で労働者を選別しなければならないのだ。

そのため唯一残ったのが「能力」による評価だ。

これは能力が、人種や性別のような生得的なもの(どうしようもないもの)ではなく、本人の努力で”開発”が可能だとされたからだ。

日本企業の終身雇用・年功序列の人事制度は、年齢と性別によって社員を選別する仕組みだ。

この雇用慣行は日本というローカルな空間のなかでなら維持できるかもしれないが、企業が海外に進出したり、外国人の社員を雇用するようになるとたちまち矛盾が露呈する。

「なぜ日本人の社員と待遇が違うのか」

という外国人社員からの問いに、こたえることができないからだ。


人事・組織のグローバル化対応
企業の成長が鈍化した1990年以降、多くの日本企業の人事制度が、制度疲労を起こしていたにも関わらず、そのまま運用を続けたため、大きなひずみを抱えている。

制度疲労を放置した「ツケ」があまりに大きいと、課題も大きくなり、企業に二の足を踏ませる要因となっているのである。

人事制度がグローバル標準になってきた背景には、人種・性別・年齢による差別の撤廃という命題に、客観性・説明性が高い職務型の人事制度が合っていたこともあるが、グローバル化の中で、このような要素はますます重要となろう。


ドラッカー365の金言BOT
正しい人事のために4時間をかけなければ、あとで400時間とられる。


「経営者の条件」
人事は大きな賭けである。
しかし、それぞれの強みに焦点を合わせることによって、合理的な賭けにすることはできる。

優れた人事は人の強みを生かす。
できることを中心に捉えて、異動を行ない昇進させる。

人事において重要なことは、人の弱みを最小限に抑えることではなく、人の強みを最大限に発揮させることである。

申し分のない人間などありえない。
そもそも、何について申し分がないかが問題である。
無難にこなす能力ではなく、一つの分野で抜きん出た能力を探さなければならない。

人が抜きん出ることのできるものは一つか、せいぜい二つか三つの分野である。
よくできるはずのことを見つけ、実際にそれを行なわせなければならない。


人事には“手順”がある トップが全力を尽くさなければ組織そのものへの敬意を損なう
第一は、仕事の内容を徹底的に検討することである。

仕事の求めるものが明らかでなくては、人事は失敗して当然である。
しかも、同じポストでも、要求される仕事は、時とともに変わっていく。
仕事が変われば、求められる人材も異なるものとなる。

第二は、候補者を複数用意することである。

人事において重要なことは、適材適所である。
ありがたいことに、人間は多種多様である。

したがって、適所に適材を持ってくるには、候補者は複数用意しておかなければならない。
異なる仕事は異なる人材を要求する。

第三は、候補者それぞれの強みを知ることである。

それぞれの強みをそれぞれの実績から知らなければならない。
その強みは、仕事が求めているものであるかをチェックする。
何事かを成し遂げられるのは、強みによってである。

第四は、一緒に働いたことのある者から、直接話を聞くことである。
しかも数人から聞かなければならない。

人は人の評価において客観的にはなれないことを知らなければならない。
それぞれの人が、それぞれの人に、それぞれの印象を持つ。

第五は、このようにして人事に万全を尽くした後において行なうべきことである。
すなわち、本人に仕事の内容を理解させることである。

仕事の内容を理解したことを確認することなく、人事の失敗を本人のせいにしてはならない。


人事の打率は10割にまで上げられる
「もっとも稀少な資源が人材である」
「チェンジ・リーダーの条件」

人事は、マネジメントがどの程度有能か、どのような価値観を持っているか、仕事にどれだけ真剣に取り組んでいるかを白日の下にさらす。

人事とその基準、さらにはその動機まで、いかに隠そうとしても知られる。
それは際立って明らかである。

人は、他の者がどのように報われるかを見て、自らの態度と行動を決める。
仕事よりも追従のうまい者が昇進するのであれば、組織そのものが、業績の上がらない追従の世界となる。

公正な人事のために全力を尽くさないトップマネジメントは、組織の業績を損なうリスクを冒しているだけではない。
組織そのものへの敬意を損なう危険を冒している。

マネジメントは、人事に時間を取られる。
そうでなければならない。

人事ほど長く影響し、かつ元に戻すことの難しいものはないからである。
ところが昇進、異動のいずれにせよ、実態はまったくお粗末である。

「人事に完全無欠はありえないが、限りなく10割に近づけることはできる。人事こそもっともよく知られた分野だからである」
「チェンジ・リーダーの条件」


「「人手不足」時代の人事戦略」
人事制度・人材施策は、変わらなければならない。

元に戻るということではなく、これからの経営環境に適応した制度になっていかなければならない。

そして、人事制度・人材施策にもっとも大きな影響を与えるのは、人口の減少と、これに伴う労働力の減少である。

人口減少社会では、企業は、思うような人材を採用することができない。
だから、自社の採用の要件を満たさない「基準外の人材」を採用して、育成していかざるを得ない。

人材は市場で調達すればよいのだと考えている企業は、成長の深刻な制約を経験することになるだろう。
調達できないからである。

日本の企業では、人事システムや人材にまつわる理念は、企業の文化の一部を構成している。

世界的にもそうであるかというと、決してそうではない。
米国を見ていると、人事システムとは一種の社会のシステムであって、個々の企業が独自性を追求するようなものではないのである。

日本企業は、人事施策の巧拙で差がつく。


「どうやって社員が会社を変えたのか」
仕組みの改革は、リエンジニアリングに当たります。

これは、商品開発から生産、販売までの仕組みを変えたり、人事制度を変えたりすることです。

戦略の改革や仕組みの改革は、トップマネジメントの意思によって決定されます。
けれども、それを実際に行うのは社員です。

一人ひとりの社員の自主性ややる気が引き出されてこそ、組織単位のリストラクチャリングやリエンジニアリングは可能となります。

社員の意識や行動の改革なくして、戦略の改革や仕組みの改革は実行できません。
また、社員の意識や行動の改革は、戦略の改革や仕組みの改革を大胆に推し進めていくことによって加速されます。

企業変革とは、そのように戦略と仕組みと文化の改革が三位一体の形で進んでいくことで成し遂げられるものなのです。


「なぜこの会社はなぜモチベーションが高いのか」
社員のモチベーションを高める上で最も重要なことは、細かい制度を創ることではなく、そのための組織風土を創ることです。

というのは、社員の大半がやる気に満ち満ちていれば、新卒であれ、中途であれ、入社した社員はたちまちその組織風土に触発され、自ら主体的にモチベーションを高めるからです。

逆に社員の大半が組織批判や上司批判を繰り返したり、また改善・改革の意欲も低く、ただ生活するために仕方なく働いているという姿勢であるならば、新しく入社した社員はもとより、モチベーションを高めようと頑張る社員のやる気をそいでしまいます。

それもそのはず、下手にそうした職場においてやる気を見せれば、その人は爪はじきにされてしまうからです。

社員のモチベーションを高めるためには、賃金や処遇もやはり重要です。
とはいえ、全社員が平等に昇給し、能力にかかわらず処遇するといった単純な人事労務制度を行えば、肝心のモチベーションの高い社員や成果を実現した社員のモチベーションを逆に下げてしまうことになります。

肝心なのは、納得性、復元性といったシステムといえます。

同じ制度を導入したにもかかわらず異なる結果がでてしまうのは、制度の有無そのものではなく、制度の運用方法の違いということになります。

もとより、運用以前の組織風土や経営者や管理職等への信頼感といった問題もあります。

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うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう???

「そっ・・・、そーだったのかー! ガ━━(= ̄□ ̄=)━━ン!! 」
「だからかー!!だからだったのかー!! ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー`)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ~ (〃▽〃) 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ ( ̄д ̄;) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー!よくわからーん! \(  ̄曲 ̄)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか?

他にも、例えば・・・

全体像を把握すると気づく事、俯瞰しないと気づけない事って何だろう?
「経営者意識や経営者の視点、経営感覚を従業員に持って欲しい理由って?」シリーズ
「人材育成で効果が出る事、人材育成では効果が出ない事って何だろう?」シリーズ
人材育成をマーケティング・コンセプトから考えると気づく事って何だろう?
「人材育成とは?何のための人材育成?戦略的な人材育成って何だろう?」シリーズ
「人材採用とは?従業員を雇用するのは何のため?誰のためなんだろう?」シリーズ
「組織だからこそできること、組織でなくてもできることって何だろう?」シリーズ

などなども含めると、いろんな意味で考えさせられちゃいません? (^^)

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお~っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ~♪


のかも~???

なーんて、感じません? (〃▽〃)

どっ・・・、どうでしょう???
皆さまは、どう思われますか?




★★★ ネクストストラテジーは、三方よし経営の黒子サポーターです ★★★
「ヒト(組織)」「情報(IT)」を中心に「三方よし経営」のお手伝いを行っております。
「戦略的な組織づくり」「戦略的な人材育成」などのご相談
首を長ぁーくして、お待ちして申し上げております。 (⌒人⌒)


【追伸1】
「・・・で、答えは何なの???」と思った方へ


よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って?」ブログについて
答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう?
手段の目的化とは?手法や方法論と目的や目標との関係って何だろう?
自律とは?自立とは?その違いって?自律型人材って何だろう?
誰にも相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろうか?
「自分で考える」と「独りで考える」って同じ?組織力などとの関係って何だろう?


【追伸2】
「三方よしって、何???」
という方は、よろしければ以下のページも見てやってもらえると嬉しいです。(^^)


三方よしって、何だろう?


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