2018年9月7日金曜日

国際競争力とは?競争力とは?何をどうしたら競争力の強化につながる?

「国際競争力を高めたいんだけど、なーんかいい方法ってないかな~? (|||▽ ) 」
「競争力を強化したいんだけど、何をどうすればいいんだろ~? ( ̄д ̄;) 」

「ウチの業界ってば、どんどん競争が激化するばっかなんだよな~、競争力をつけるにはどーすりゃーいいんだろ~??? ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」
「大企業は競争力があるからいいだろーけどさー、ウチみたいな中小零細企業のショボイ競争力じゃー勝てっこないよ・・・ (;´д⊂) 」

「グローバル化とやらで国際競争が年々激化してるんだよね~、このままじゃー競争力のない企業は廃業するしかなくなっちゃうよー ( TДT) 」
「国際競争力を強化しようと思ったら海外に出て行くしか方法がないよねー、日本国内だけじゃーやっぱムリだよねー・・・ o( ̄_ ̄|||)o--- 」

「やっぱ海外進出した方がいいのかな~???その方が国際競争力がつけられるよねー、きっと・・・ (;´Д`)ノ 」
「海外に出て行って国際競争力を上げられる企業はいいだろーけど、ウチみたいな中小零細企業じゃーそんなの絶対ムリだよー ( ノД`) 」

などなど、このような切実な声をお聞きすることもあるんですが・・・
(;´・ω・`)

んでもって・・・

「三方よしの経営相談」「組織人事戦略(戦略的な組織づくり)」「人材育成戦略(戦略的な人材育成)」「経営に役立つ情報活用(IT活用・ICT活用)」などなどのお手伝いを行なっているからなのか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるからなのか・・・

いろんな意味で、考えさせられるコトもあるんですけど・・・
ンーン (( ̄_ ̄*)(* ̄_ ̄)) ンーン

コレってもしかしたら・・・

「日本の良さとは?外国人や海外経験のある日本人が感じる事って何だろう?」シリーズ
「日本人の強み・弱みとは?外国人には真似できない事、不思議な事って何?」シリーズ
「外国人にとっての簡単な日本語や、やさしい日本語の基準って何だろう?」シリーズ
「海外では英語が必須、外国人とは英語で話すのが普通って本当なんだろうか?」シリーズ
「英語などの外国語の知識があればコミュニケーションってとれるんだろうか?」シリーズ
「海外と日本の生産性の違いとは?日本の生産性が低い原因って?」シリーズ

などなどにも、ある意味関係するっちゃーするのかも~???

なーんて、感じることもあるので・・・ 

そもそもの話、競争力って、いったい何なんだろーか?
国際競争力って、いったい何なんだろーか?
競争って、いったい何なんだろーか?

競争力の強化って、何をどーすりゃーいいんだろーか?
国際競争力の強化って、何をどーすりゃーいいんだろーか?
何をどう強化したら、競争力(国際競争力)とやらにつながるんだろーか?

何がどーなったら、競争力(国際競争力)が高まったって言えるんだろーか?
何がどーなったら、競争力(国際競争力)が高まっていないってことになっちゃうんだろーか?
それは、誰がどんな基準でどう判断するんだろーか?

競争力(国際競争力)とやらって、どんな時には必要なんだろーか?
競争力(国際競争力)とやらって、どんな時には必要じゃないんだろーか?

何のために、競争力(国際競争力)とやらが必要なんだろーか?
誰のために、競争力(国際競争力)とやらが必要なんだろーか?

何のために、競争するんだろーか?
誰のために、競争するんだろーか?

などなどについて、一緒に考えてみません? (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも~?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/

んーと・・・

まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう?


■ 競争力とは?(国際競争力とは?)
はてなキーワード
競争する力。
実際にはほぼ100%の確率で経済的側面における意味で用いられる。
つまりは資本主義経済の中核、マーケット・メカニズムの中でどれだけ戦えるかと言うこと。


ウィキペディア
競争力または国際競争力とは、与えられた市場において、企業・業種・国家が財やサービスを売ったり供給したりする能力と売上げの比較の概念である。

この概念の実用性はとくに国の競争力という文脈において、ポール・クルーグマンらの経済学者による活発な論争がある。

資本主義経済システムでは、企業の原動力は自らの競争力を維持し高めることである。
これは事実上、企業部門につきものである。

広い意味で、国、地域、都市の経済競争力を言及するのに使われる。
近年、グローバル市場での競争力に目を向ける国が増えつつある。

国家競争力の国際比較は、世界経済フォーラムの世界競争力報告や、国際経営開発研究所の世界競争力年鑑で行われている。

ただ、国際経営開発研究所のいう国際競争力とは「グローバル企業が活動しやすい国」かということであり、国際競争力をそのまま「国力」とか「その国の企業の競争力」と理解してはならない。

クルーグマンは「実際問題としてだが'競争力'主義は、はっきりとした誤りである。互いの経済競争において、どの程度であっても、国際的な先進国はない」と論じている。

またクルーグマンは、経済の貿易がある部門でもない部門でも、国の経済的福祉は第一に生産性により決定されると書いている。


■ 競争とは?
goo辞書
1. 互いに同じ目的に向かって勝敗・優劣をきそい合うこと
2. 生物の、ある生息空間や食物をめぐる相互作用。異種どうしの種間競争と同一種どうしの種内競争がある


コトバンク
競争は,それに参加する個人や集団の立場からすれば,ある有限の価値の獲得をめざして競いあい,他者に先がけてそれを達成することによって他者よりも優位に立とうとする行動である。

またそれは社会の立場からすれば,一定の目標のもとに人々を活動へと動機づけてその活力を吸収し,結果的に選良(エリート)とそうでない者とをえりわけていく過程である。

この過程のなかでは,人々が共通の規範や規則に従うことが期待されるが,それを無視ないし否定して他者を蹴落とそうとしてくると,この過程はもはや競争の域を脱して闘争へと移行する。

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で・・・

次に、例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう?


「「国際競争力」とは何か」
政府の『通商白書』『経済白書』を読んでいると、「国際競争力」という用語がたびたび出てきます。

実際に、1949年以来、毎年発表されてきた『通商白書』(62冊)をすべて検索してみたところ、「国際競争力」という用語が、なんと5823回も使われていました。

平均すると、毎年、94回も使われていることになります。
(これには輸出競争力、価格競争力、産業競争力などの類似の表現も含みます)

政府の白書だけではありません。
日本経団連(日本経済団体連合会)が発表する提言や要望書で、最近もっとも使われているキーワードの一つが「国際競争力」です。

財界は、「国際競争力のために」ということを、いわば「錦の御旗」のようかかげて、賃金や雇用を切り下げたり、法人税率(実効税率)の引き下げを要求したり、イノベーションに役立つ「大学づくり」を求めてきました。

このように「国際競争力」という用語は、いまや国の通商政策や企業内部の労働問題だけでなく、科学・技術政策や税制のあり方、大学政策を論ずる場合のキーワードにもなっています。

ところが、この「国際競争力」という用語の意味については、きわめてあいまいです。

この用語をもっとも多用している『通商白書』自身が「国際競争力の概念は、抽象的であり、その定義および尺度はあまり明確ではない」などと書いています。

世界的に有名な経営学者マイケル・E・ポーター教授は、『国の競争優位』のなかで、「国際競争力」ランキングを、次のように批判しています。

「この種の多数の尺度に基づいて作成している競争力ランキングは、興味はあるけれども、競争力のある国とは何かについての論点を回避している。その多数の尺度も、それらを正当化し統合する明確な理論を欠いている」

「国際市場で競争するのは、企業であって国ではない」と強調し、「国の競争力」と「企業の国際競争力」を混同すべきでないと主張しています。

「国の主要な経済目標は、国民のために高い生活水準をつくり出すことである」と指摘して、こうした国民生活の目標を達成するために、「企業の国際競争力」はどうあるべきか、そのために国はどうすべきかこそが問われるべきだと述べています。

ポーター教授は、企業の競争力強化にとって国の役割はないと述べているわけではありません。
むしろ逆に、「国際競争力」にとって「国はさらに重要になる」と主張しているのですが、

「労働条件を引き下げて輸出競争力を強めても、それは『真の国際競争力』ではない」

という指摘は傾聴に値します。


国際競争力ランキングに一喜一憂する必要はない
国際競争力に関しては、各国の国際競争力のランキングが毎年二つの機関から発表されるが、両者ともよくメディアなどで引き合いに出される。

一つはスイスのビジネススクールであるIMD(経営開発国際研究所)であり、もう一つは世界経済フォーラムである。

IMDと世界経済フォーラム(以下ただ単にフォーラムと略す)とではランクにかなりの差があるという事に気がつく。

これはどちらが正しくて、どちらが間違っているという問題ではなく、国際競争力という名の下に全く異なる尺度を用いたり、異なるものを測ったりした事を示しているにすぎない。

例えば、IMDでは大分類では4項目、その中の小分類では20項目についてデータを取っているのに対して、フォーラムでは9分野90項目で評価されている。

両者の結果が違って当然であろう。
このデータに限らず、測る尺度を変えると全く異なるデータが得られ、異なる順位が出現してくる。

このことは統計資料を読む時の大事な注意点である。
こういう事情なので、このランキングを見て一喜一憂するのはあまり意味のない事である。


日本を本気でよくしたい。どうすればいいのか
経済は市場における供給側主体(大部分は営利企業)の自由な競争によって成り立っている。

その意味で市場における「企業の競争力」は重要な概念であるはずだが、経済学の教科書にはこうした専門用語は存在しない。

経済学の立場では、企業同士のミクロな競争にまで立ち入って考える必要がなかったからだろう。

国際交易の観点で、比較優位という概念はあるが、これはここで取り上げようとする国際競争力とは異なっている。
少なくとも国際競争力という言葉は存在しない。

しかし、実際に「企業の(国際)競争力」「産業の国際競争力」という言葉は、ある概念を伴ってしばしば用いられてきた。

ただ、共通の定義が存在しないのだから、その意味するところは人によって異なり、議論の混乱の元にもなっている。


「ストーリーとしての競争戦略」
競争というのは、要するに「放っておいたら儲けが出ない状態」のことを意味しています。
もし経済学のいうような「完全な」競争になってしまえば、企業の儲け、すなわち余剰利潤はゼロになります。

企業である以上、利益を出すことはさも当たり前のように思うかもしれません。
しかし、競争というものの本来の性質を考えると、競争があるにもかかわらず利益が出ているというのは、実はとても不自然でもろい状態なのです。

どんなにきちんと目標を定め、隊列を整え、環境を分析し、気合を入れたところで、競合他社との違いがなければ、すぐに競争の荒波に呑み込まれてしまいます。

言い換えれば、競争とは企業間の「違い」をなくす方向に働く圧力だといえます。
競争がある状況では、放っておけば「違い」はどんどんなくなってきます。

「違い」がなくなってしまえば、あとに残るのは単純な価格競争です。
こうなってしまえば、利益は出ないのが理屈です。


「グローバル・マーケティング入門」
今やグローバリゼーション3.0の時代になります。

世界がフラット化し、個人や企業の活動が国境をあまり意識することなくつながっている世界です。
個人が今居る場所を意識することなくく、マスコミを経由してではなく、インターネットを利用することで、自由に各種の情報にアクセスできるようになりました。

またクラウドコンピューティングを活用することで、ユーザーはインターネットに接続する端末とその上で動くブラウザ、インターネット接続環境があれば各種のサービスを安価で楽しむことができるようになりつつあります。

零細企業では難しかったサーバの購入や管理の大半が不要になるのです。
中小企業や新興国であっても創造性があればグローバルに活躍できる手段が整ってきているのです。

グローバリゼーション2.0の時代の国際化は、各国が自国の市場を維持しつつ行為が行われた分野がまだまだ多く存在していました。

しかしグローバリゼーション3.0の時代は、多くの分野で各国の市場が統合されグローバルな市場を考えて競争しなければならなくなってきています。

昔は日本の中で存在した単純な作業が、現在では中国、ベトナムなど人件費の安い国にアウトソーシングされています。

労働市場を日本国内で閉じた形で考えて企業を経営することはできなくなっています。

日本のメーカーの家電品の多くの部品がアジアの工場で作られ、中国の工場で完成品になるというように国際分業ネットワークによりできています。

このように生産もグローバル化してきています。

消費に目を移せば、ルイ・ヴィトンのバッグを持ち、スターバックスでカフェラテを飲み、iPodで好みの曲を聴いている女性。
コカ・コーラを飲みマクドナルドや回転寿司を好み、家ではニンテンドーDSで遊んでいる子ども。
トヨタやホンダの車に乗り、メジャーリーグのファンでリーバイスのジーンズやナイキのシューズをはいている人々・・・。

そのような人々は日本に限らずアジア、アメリカ、ヨーロッパと世界中で見ることができます。

生産、消費の分野でグローバル化が急速に進んできているのです。
オリンピックやサッカーのワールドカップのように世界中の人々、企業が参加し、競う時代を迎えたのです。

このような世界の変化を背景に、企業も今までとは違い、広く大きな視点を持ち、価値の創造、伝達、実現が求められるようになってきています。

ITの普及に伴って世界経済は地理的距離も地理的概念も意味をなさなくなり、世界の至るところに競争が迫っています。

地理的概念や距離が意味をなさなくなることによって、先進国だけでなく発展途上国の企業もグローバル・プレーヤーになることが可能になっています。

1つの製品で短期間のうちにシェアを奪ってしまう企業も現れています。
そうした傾向は強まると思われます。

グローバル・マーケティングを展開するということは、国境や地域を越えて、言語や文化、また生活スタイルの異なる市場へ進出するということです。

従って、まずそれら世界の市場や、世界の消費者の購買行動について知ることから、グローバル・マーケティングは始まります。


「どうする? 日本企業」
このままでは日本人の数が減っていくことは間違いありません。

このような認識が広まるにつれで、一種のグローバル信仰が急速な広がりを見せています。
「国内の市場は縮む一方だから、事業をグローバルに展開しない限り、日本企業に明日はない」というわけです。

この手の議論に理はあるのでしょうか。
もちろん、主力事業を海外に展開する国際化は経営戦略の有力な選択肢ですから、それを頭から否定するつもりはありません。

問題としているのは、「何のために?」という動機の部分です。

「国内は成長余力がない。ゆえに新興国に打って出る」という立論は、理に適っているように見えますが、実は日本企業の自己都合に過ぎません。
「侵攻」される側の視点が入っていないため、どう見ても動機が正しくないのです。

新興国の側から事態を眺めてみるとどう映るのでしょうか。

日本は外国企業に門戸を開く一方で、あの手この手を繰り出して自国企業の防衛に努めました。
そして、望外の成功を収めています。

実際に調べてみると、日本に来て期待どおりの成果をあげた外国企業など、数えるほどもないのです。

自らが新興国であったときには外国企業の「侵攻」を見事に阻止して自国企業を守り抜いた国が、次は外国に「侵攻」して成長を続けようと目論むのは、いくら何でも身勝手過ぎると思いませんか。
そもそも、そこまで虫がいい目論見を新興国がすんなり許してくれるのでしょうか。

海の向こうの「桃源郷」に甘い期待を寄せる前に、現実を見つめなおしてみませんか。

自由化は、新興国にとって諸刃の剣です。
競争力のない自国企業を保護して時間を稼ぐには、自由化を遅らせるに限ります。
しかし、自由化を進めない限り、競争力のある自国企業に海外進出のチャンスを与えることができません。

だから、新興国はオモテとウラを使い分けて、少しでも有利にコトを運ぼうと画策するわけです。
そのやり方を教えたのが他ならぬ日本である以上、私たちは後続の新興国に対して文句を言える立場にありません。


「コア・コンピタンス経営」
未来を創造しようとしている会社は存在する。
何が彼らを駆り立てるのか。

なぜ限られた経営資源のハンディを背負った中小企業が未来の創出に成功し、逆に多額の資金を費やしても失敗に終わる大企業があるのだろうか。

なぜ遠い未来まで見えるレーダーを備えた会社もあれば、後ろ向きのまま未来に向かって進んでいる会社があるのだろうか。

いったい、未来に一番乗りするのに必要な会社資質とは何だろうか。
それは次の4つである。

① 未来のための競争が現在の競争と違うと認識する能力
② 未来の市場機会を発見する洞察力を築く仕組み
③ 未来への長くて険しい道に向かって、会社全体を元気づける能力
④ 過度のリスクを避けながら、競合他社を追い抜いて未来に一番乗りする能力


いい競争とは?悪い競争とは?
お互いに競争で刺激になり、それによる新しい考え方や発想が生まれ、互いに努力し前進することは、とても良い競争です。
互いに前進するがポイントです。

お互いに競争して互いの足を引っ張り合い、それにより結果や成果が現れず、互いがだめになる事はとても悪いと言わざるをえません。

また、一方的に片方が前進しする事は 独占支配と同じで、将来に対しアンバランスな環境になり、結果的に社会全体に悪い影響が出ます。

良い競争:競争し続けて相互に磨かれていく競争
悪い競争:一発で勝負が付いて負けたらおしまいの競争

負けることが悪いことなのではなくて、負けておしまいになることが悪いことなのですよ。

世の中の「基準」で見れば、「勝者」はプラス側、「敗者」はマイナス側に立つ人といったところでしょう。

今のところ、この「基準」はやたらと危機感を煽る役割しか得られていないようです。


「人の価値もカネ次第?」 格差を肯定する人々の不気味
競争に勝った人は、価値ある人。
競争に負けた人は、価値なき人。
競争に参加しなかった人も、価値なき人。

こうした具合に、競争社会ではただ単におカネを稼ぐ能力の違いだけで、人間の価値まで選別されるようになってくる。
競争に勝てなかったというだけで、人間的にもダメなように扱われてしまうのだ。

勝ち組の枠内にいる人たちは、自分たちが自分たちの名声を守るために、下を蹴落としていることに気がつかない。
それがまた、競争を激化させる。

競争を煽れば煽るほど、“競争に勝った人”は自分たちに有利になるように物事を進め、一度でも“競争に負けた人”は「どんなに頑張ったところで勝ち目はないんでしょ? だったら頑張ったって無駄じゃん」と、稼ぐ努力も学ぶ努力も次第に失い、格差がますます広がっていってしまうのである。

「国が豊かになって景気が良くなれば自殺者だって減るよ」

おカネの万能性を信じている人は、きっとそんなふうに言うに違いない。

そう、悪いのはおカネ。
景気が悪くなったことが原因なのだから、景気を良くするしかない。
そのためには、世界と競争しなきゃダメなんだと。

だが、自殺者3万人という数字が13年間も続いているのは、競争社会が激化し、「お金を稼ぐ能力の低い人」たちが、負け組というボックスに閉じ込められ、いい仕事に就ける可能性も、いい結婚ができる見込みも奪われ、人間的な価値まで低いと見なされているからじゃないんだろうか。

人間にとって、「自分には価値がない」と感じることほどしんどいことはない。
自分の存在意義を失った途端、生きる力は急速に衰えていく。

「頑張って、競争に勝てばいいんだよ!」と周りからどんなに言われようとも、競争に参加する気持ちも、前に踏み出す気力も湧いてこない。
負けることもしんどいけれども、ただ「負けないために」と走らされる競争ほど、しんどいものはない。

グローバル化が急速に進み、否応なしに世界と競争しなくちゃならない状況に置かれているとしても、市場の価値と人の価値は同じでない、ということを、何度も何度も自分に言い聞かせねばならない。

なぜなら、私たちのココロの底には、自分を守るためには人を蹴落とすこともいとわない悪魔が潜んでいて、その悪魔は競争が激化し、格差が広がれば広がるほど猛威を振るうからだ。


「競争しない奴はいらない!」 中小企業“切り捨て”社会の行く末
「もう、アンタの会社はいらない」ではなく、「アンタたちの力が必要なんだ。手を貸してくれよ」。
そう言われていると彼らが感じられる社会にならない限り、本来の強さは発揮されない。

競争を煽り、その結果として淘汰されても仕方がないと考えている人たちは、日本の経済を支えてきた土台に目を向けていないように思う。

人間にはそれぞれ異なる能力があり、異なる力を最大限に発揮できる社会こそが真の強さを作り上げる。

デカいだけがいいわけじゃない。
強いだけで生き残れるわけでもない。

小さいものには小さいものにしかできないことがある。
ナンバーワンに牛耳られるよりも、オンリーワンがたくさんある社会の方が楽しいぞ。


「共創とは何か」
経済学に出てくる競走は、他の人たちと共に創る共創ではなく、競い合う競争です。
経済学には協力によって意思決定の質を高めようという視点は見当たりません。

経済学で関係者が一緒に何かをすることといえば、カルテルを作るとか、談合をするとか、悪いことばかりです。
競争が社会の腐敗を防ぎ効率を保つという立場からは、関係者が一緒に何かをすることに良い印象を持ち難いですね。

一般的には競争によって劣るものが排除されるというのが今の経済学教科書の主題で、共創によっていっそう素晴らしいものが作られるという話はあまり聞きません。
ちょっと寂しいですが、経済学の現状はそうです。

じっさいバブルの頃を思い出せば、思い当たることもあるでしょう。

世界経済の構造変化を考えないで、自分の都合や直接の競争相手のことだけを考えて投資すれば、すぐに現実にあわないものになります。


「経営者の手帳」
元気のない中小企業は、中小企業がやってはいけない3つの競争をやってしまっている。
第一は価格競争、第二は品揃え競争、そして第三は内部の社員間の過当競争である。


1. 価格競争
価格競争は、結果として誰かを苦しめてしまうばかりか、近年の経済社会のボーダレス化・グローバル化のなかではどう考えても成立しない。

中小企業は価格ではなく、商品力、人財力、マーケティング力、社会力、情報力、技術力といった、非価格競争力こそを重視すべきである。


2. 品揃え競争
品揃え競争は、資本力、生産力、調達力のある大企業が有利に決まっている。
中小企業は幅を狭め、専門特化戦略をとるべきである。


3. 内部の社員間の過当競争
内部の社員間の競争とは、近年の行き過ぎた成果主義型の人事制度や賃金制度などのことである。
社員間の過度な競争は、同一組織に勝ち組と負け組を発生させ、職場がギスギスするばかりである。

中小企業の最大の強み、財産は、大家族的経営である。
過度な成果主義は決してそれにふさわしい制度とはいえない。


「日本の競争戦略」
日本が直面している問題の本質は、日本に浸透した、競争に対する考え方にある。

競争に対する日本型アプローチは、市場シェアの消失だけでなく、慢性的に低い収益性を生んだ。
端的に言ってしまえば、オペレーション効率のみによる競争の犠牲となったのである。

競争に対する日本型アプローチには、より深刻な問題が内在する。

ベスト・プラクティスを脇目もふらず徹底的に追求することによって、産業内のすべての競争業者が同じ次元で競い合うという、競争の収斂という現象を生み出すのである。

ベスト・プラクティスは、早晩ライバルによって模倣されてしまうものである。

最も一般的なオペレーションのカイゼン、たとえば汎用性の高い経営手法、プロセス技術や投入資源の改善等は、最も早く他社に普及する。

日本企業は、品質とコストを同時に改善するというオペレーション効率の視点からのみ競争をとらえているため、競争において持続的な成功を収めることを自ら極めて難しいものにしてしまっている。

ベンチマーキングを実施すればするほど、企業は似通ってくるのだ。

もしも、すべての企業が似たり寄ったりの価値しか提供しなかったとすれば、顧客は価格に基づいた選択をせざるを得なくなる。

これは必然的に価格水準を引き下げ、利益を消し去ってしまう。

日本企業は独自の戦略を持っていない。
戦略を持っている日本企業は稀である。

日本政府は、競争原理の果たす役割を疑い、国家の生産性と繁栄を妨げるような干渉をする傾向にある。
日本企業が抱える問題も、競争に対する彼らのアプローチの仕方に深く根ざしている。

日本企業は間違ったモデルを手本にしているために、自らの利益を損なうような競争に従事してしまっている。
これまでの場当たり的な応急処置は、今後も効果を上げないことは明白である。

日本企業は、何よりもまず従来の考え方や自らの行動を大きく転換する必要がある。

数多くの日本企業が、自己再生のために積極的な努力を払い始めたことはよい兆候である。
しかし、今のところ日本企業の自己変革努力の焦点は、コスト削減や製品ラインの絞り込み、インセンティブの修正、ガバナンスの拡大等にあてられている。

日本企業の競争方法や経営手法は、多くの点で転換が必要である。

コスト削減だけでは、成功はおぼつかない。
経営目標を再定義した上で、競争優位をどのように創造し、それを維持するのかについて、認識を新たにすることが必要なのである。

日本に欠けているものは意欲ではなく、ビジョン方向性である。

日本は競争していける。
しかし、真の問題はむしろ、日本が競争する道を選択するのかどうかということである。


「現場力復権」
高コスト体質に苦しんでいた日本企業の変革において、ひとつのキーワードとしてよく使われるのが、「固定費を変動費化せよ」という言葉である。

人や設備を大量に抱え込めば、総コストに占める固定費の部分が増大する。

順調に成長していれば問題はないが、景気が減速し、売上が低迷すれば、その固定費が一気に重荷になり、収益を圧迫する。

そのため、人を固定費としての正社員として抱え込まずに、契約社員やパート・アルバイトという変動費に変えることによって、経営としての柔軟性を担保しようとする考え方である。

設備においても、すべてを自前で抱えるのではなく、アウトソーシングなどによって、変動に柔軟に対応できる仕組みを指向するというものである。

たしかにこれまでの日本企業は、あまりにも自前主義が強く、外部資源を上手に活用する意識が弱かったのも事実である。

変化のスピードが加速度的に高まっている中で、固定費を低く抑えることは、経営としてのコントローラビリティを確保するという意味において重要な命題である。

しかし、こと人に関しては「固定費を変動費化せよ」は必ずしもプラスの側面ばかりではない。
むしろ、やみくもな「変動費化」の追求によって、根幹の競争力にマイナスの影響を及ぼしているケースも多い。

最大の問題は、人という経営資源を、たんなる「コスト」としてしか見ていないことである。

機械や設備であれば、「インプット」に対する「アウトプット」はその性能によって規定される。
しかし、人の「アウトプット」は、けっして固定ではない。
環境や教育、動機付けによって、その「アウトプット」の拡張性は無限に広がる。

固定費ならば100かかるコストを、変動費化して90に抑えるというのが「固定費を変動費化する」という発想である。
しかし、人に関しては、たとえ100のコストがかかっても、120のアウトプットが期待できるのであれば、けっして100は無駄ではない。

100のコストから120の価値を生み出すのが経営の知恵とも言える。

経営の目的は、変動費率を高めることではなく、現場の競争力を高め、そこから生み出される付加価値を高めることなのである。


「経営者の手帳」
企業の競争力の源泉は、商品そのものではなく、社員である。

事実、類似した商品を扱う企業の業績の優劣や、同一組織の社員の成果の優劣を見ていると、その格差の最大の要因は、企業力や商品そのものではなく、それを売る社員、サービスを提供する社員にあることがわかる。

つまり顧客は、企業や商品より、接触した社員の良し悪し、満足度で購入を決定しているのだ。

したがって、成熟化社会、ソフト化・サービス化社会の企業が重視すべきは、商品力もさることながら、社員力であり、人柄のよい社員の確保と育成なのである。


格安は悪と言われているけど
格安は悪と言われているけど、僕だって、去年車買った時、数店回って一番安いところで買ったし、一昨年のリフォームの時は、やはり数件見積もって一番安いところにした。

よく大企業が中小企業にコストカットを要求して酷いみたいな話とかあるけど、一番安さを求めているのは、僕達、消費者なんだよね。

単に安さだけを求めるのは、止めた方がいいんだろうけど、やっぱり難しいだろうなぁ。

じゃあ何で我々が安い物を求めるかというと賃金安いからだよね。

一般労働者の賃金が上がることはないわけで、生活水準も結局低い所に落ち着いちゃうんだろうと思う。


景気の現実
西成と山谷の“景況感の違い”は、つまりこういうことだ。

低賃金だと山谷では敬遠される。
だから山谷ではもう人を募ることは難しい。
しかし西成だと悪条件でも募集に応じる労働者もいる。

今、公共事業数は全国的に減少傾向にある。
それでも日雇いの労働力は必要だ。

だが高い賃金は支払えない。
安価な労働力に頼らざるを得ず、結果、条件の悪い仕事が増える。

しかし山谷をはじめとする全国各地では、低賃金、長期拘束など、悪条件での募集に応じる者は少ない。
こうした状況を見越して募集側もそれらの地域では、募集を控える傾向にある。

ところが西成ならば、条件の良くない仕事でも応じる者がいる。
そのため募集業者も西成に集中する。
これが西成の労働者には好景気と感じる要因だ。

一方、山谷などでは、さらに仕事が減り不景気と感じる。
安価でもいいのでとにかく仕事が欲しい労働者は、いきおい、西成に流れ着く。

西成での“活況”は、超安価な賃金で働く労働者を求める業者と、それでも構わないと考える労働者の間で繰り広げられているだけに過ぎない。

実際は好景気でも何でもない。
西成、山谷の現地に足を運び見えたのは、そんな厳しい現実だった。


誰も幸せにならないシステム
改めて思ったのは、「激安競争の限界」という問題だ。

何事にも、「適正価格」というものがある。
過当競争のため、価格が安くなればなるほど、現場で働く人の労働条件は引き下げられる。

「安さ」の皺寄せは、結局は「激安」の給料と非人間的な長時間労働という形で現場の個人に押し付けられる。
同時に、客の安全と命も危険に晒される。

一方で、非正規労働が増え、生活苦に喘ぐ人は増加の一途を辿っている。
そんな層にとって、「激安」を謳うあらゆる商品は、既に生活に欠かせない存在となっている。

もうこんな競争が、あらゆる業界で20年以上続いているのだ。
その中で、働く人はどこまでも安く買い叩かれ、安全や健康や命は置き去りにされてきた。

今、心から思う。
いい加減、こんな「誰も幸せにならないシステム」は終わりにできないのか。
もう、システムは破綻しているのだ。

多くの消費者が求めてきた、「安さ」と「便利」。
が、安いものには裏がある。

どこかで誰かが命を削るほどの無理をしている。
「安い」と喜ぶ影で、私たちはたぶん誰かを踏みにじっている。

消費者としての在り方を、一人一人、本気で問い返すべきなのだと思う。
そこからしか、「誰も幸せにならないシステム」を、終わらせることはできない。


「リストラなしの「年輪経営」」
テストでいくら良い点が取れるようになっても、それで国際的な競争力がついたと言えるだろうか。

「何が正しいのか、どう生きるべきか」

これを感じ取っている国民がどれだけいるかというのが、真の国際競争力だと思う。

これほど豊かになった日本社会で、年に3万人を超える自殺者がいることは異常である。
学力の国際競争力をウンヌンする以前の問題である。

「幸せに生きる」ということが、人生の目的でもあり、人間の権利でもある。

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うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう???

「そっ・・・、そーだったのかー! ガ━━(= ̄□ ̄=)━━ン!! 」
「うぉー・・・、今のやり方じゃー逆効果なのかも・・・ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー`)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ~ (〃▽〃) 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ ( ̄д ̄;) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー!よくわからーん! \(  ̄曲 ̄)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか?

他にも、例えば・・・

全体像を把握すると気づく事、俯瞰しないと気づけない事って何だろう?
「根本的な原因とは?真因とは?今見えている問題って本当の問題?」シリーズ
「経営者意識や経営者の視点、経営感覚を従業員に持って欲しい理由って?」シリーズ
下請法とは?何をされたら下請法違反?下請けいじめに該当する?
「顧客とは何か?お客様って誰?等について考えてみると気づく事って何だろう?」シリーズ
「人材育成で効果が出る事、人材育成では効果が出ない事って何だろう?」シリーズ
「人材育成とは?何のための人材育成?戦略的な人材育成って何だろう?」シリーズ
人材育成をマーケティング・コンセプトから考えると気づく事って何だろう?
「人材採用とは?従業員を雇用するのは何のため?誰のためなんだろう?」シリーズ
「組織だからこそできること、組織でなくてもできることって何だろう?」シリーズ

などなども含めると、いろんな意味で考えさせられちゃいません? (^^)

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお~っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ~♪


のかも~???

なーんて、感じません? (〃▽〃)

どっ・・・、どうでしょう???
皆さまは、どう思われますか?




★★★ ネクストストラテジーは、三方よし経営の黒子サポーターです ★★★
「ヒト(組織)」「情報(IT)」を中心に「三方よし経営」のお手伝いを行っております。
「戦略的な組織づくり」「戦略的な人材育成」などのご相談
首を長ぁーくして、お待ちして申し上げております。 (⌒人⌒)


【追伸1】
「・・・で、答えは何なの???」と思った方へ


よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って?」ブログについて
答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう?
手段の目的化とは?手法や方法論と目的や目標との関係って何だろう?
自律とは?自立とは?その違いって?自律型人材って何だろう?
誰にも相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろうか?
「自分で考える」と「独りで考える」って同じ?組織力などとの関係って何だろう?


【追伸2】
「三方よしって、何???」
という方は、よろしければ以下のページも見てやってもらえると嬉しいです。(^^)


三方よしって、何だろう?

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