2018年11月19日月曜日

マネージャー(マネジャー)とは?管理職の仕事や役割との違いって?

「マネージャー(マネジャー)と管理職の違いって何だろ~??? ( ̄▽ ̄;) 」
「マネージャー(マネジャー)と管理職って、呼び方が違うだけで仕事も役割も同じって言われるんだけど、なーんか違うような気がしなくもないんだけど??? (;゜∇゜) 」

などなど、このような声をお聞きすることもあるんですが・・・
(`・ω・´)

んでもって・・・

「三方よしの経営相談」「組織人事戦略(戦略的な組織づくり)」「組織力の強化や向上」などのお手伝いを行なっているからなのか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるからなのか・・・

こーゆー素朴な疑問って意外と大事

なのかも~???
(。・ω・。)ノ

なーんて感じることもあるのと、それに一見、全然関係ないように思えるかもしれないけど、コレってもしかしたら・・・

「海外と日本の生産性の違いとは?日本の生産性が低い原因って?」シリーズ
「日本人の強み・弱みとは?外国人には真似できない事、不思議な事って何?」シリーズ
「日本の良さとは?外国人や海外経験のある日本人が感じる事って何だろう?」シリーズ

などなどにも、ある意味関係するっちゃーする面もあるのかも~???

なーんて、感じることもあるので・・・ 

そもそもの話・・・

マネージャー(マネジャー)って、いったい何なんだろーか?
マネージャー(マネジャー)って、誰のことなんだろーか?

マネージャー(マネジャー)と管理職って、同じなんだろーか?違うんだろーか?
マネージャー(マネジャー)の仕事や役割と、管理職の仕事や役割って同じなんだろーか?違うんだろーか?
違うとすれば、何がどう違うんだろーか?

マネージャー(マネジャー)って、何のために存在するんだろーか?
マネージャー(マネジャー)って、誰のために存在するんだろーか?

などなどについて、一緒に考えてみません? (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも~?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/

んーと・・・

まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう?


■ マネージャーとは?(マネジャーとは?)
ウィキペディア
マネージャー(manager)とは、マネジメントを行う人、もしくは機構。
特に部門管理者や支配人などを指す。

最近はマネージャ、Mgr、MG、新聞記事や主に外資系企業ではマネジャーと表記されることもある。
外資系の企業などでは役職者の肩書としてよく用いられる。

近年、日本企業でも従来の役職に代わってマネージャーの呼称を採用する事が多くなっているが、特に決まった定義はまだなく、業種による差異も大きく、各企業がそれぞれの事情に合わせて独自に定義しているのが実情である。

一般に管理職としては旧来の役職で課長か係長クラスを指すことが比較的多いが、例えば北米や欧州といった単位で相当範囲を統括するエリアマネージャーから、特定グループの長としてのグループマネージャーまで、まさに広範囲にカバーする便利な言葉である。

また実質的な内容は変わらずに、従来の役職から○○マネージャーへと名称だけ変えただけという場合もある。

例として、ホテルでのフロント担当のチーフとしてフロントマネージャーとする場合や、副支配人とするサブマネージャー等がある。

反対に、既存部門間を横断的に組織される特定プロジェクトの代表を、便宜的にプロジェクトマネージャーと称する場合も見受けられる。
これは、旧来の役職名では弊害がある為である。

主に管理面を担当する名称と認識されており、技術職には用いない傾向がある。
テクニカルマネージャーと称しても技術職とは限らない。

比較的上位の位を示す言葉に、ジェネラル・マネージャー(GM)やシニア・マネージャー等がある。

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で・・・

次に、例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう?


「まず、ルールを破れ」
アメリカの組織における「マネージャー」は、日本における「課長」などに対応する言葉ではない。

動詞のmanageから来ている「マネージャー」は、

・自分のチームをまとめ上げ、
・最高の成果を目指して「何とかする人」

という意味になるはずだ。

IT化だ、グローバル化だ、国際標準だという議論を待つまでもなく、すでに「おれは課長だ」と言って権威を誇示し、「何とかなる」と高をくくっている課長は排斥され、本物のマネージャーでなければ会社組織で生き残れなくなる時代が到達している。

文字どおり本物のマネージャーが求められている。
それはアメリカだろうと、日本だろうと同じだろう。

山登りの状況はさまざまに変化するものだということはわかっている。
険しいところもあれば、なだらかな道もある。

われわれの誰もがこの山のことを知っている。
つまりそれは心理的な登山のことだ。

マネージャーがこの山の頂上に立ったとしても、その職務に変化はない。
自分の役割が何であれ、マネージャーはこの山頂での自分の仕事に対して自信を持っている。

自分に与えられた仕事の根本的な目的を理解している。
そして常にそのミッションを達成するためのよりよい方法を見つけ出そうとしている。

ではどのようにして頂上にたどりついたのか。
この問いに答えられるマネージャーがいたとしたら、そのマネージャーは他の従業員を指導する方法がわかっている人間だろう。

ますます多くの人たちが頂上にまでたどりつくための手助けができるはずだ。

マネージャーが山登りを助ける対象者が次から次へと増えれば増えるほど、その職場はますます強くなるはずだ。


ドラッカー365の金言BOT
三人の石切り工の話がある。
何をしているのかを聞かれて、それぞれが

「暮らしを立てている」
「石切の仕事をしている」
「教会を立てている」

と答えた。

第三の男こそ、真のマネジャーである。


管理職とマネージャーは別物だ
一般的に、管理職はマネージャーと同義であると考えられている。

しかし、欧米で言うところのマネージャーと、わが国の伝統的な管理職というのはかなりニュアンスが違う。

日本の管理職は、企業に対して「私はこれができます」とアピールできる点が少ない。

日本は伝統的に、アメリカのように何をやったか、何ができるかで評価される、いわば実績や実力で評価される社会(Doing社会)ではない。

どこの生まれか(家柄)、どの企業に属しているか、どんな役職をしているか、というような状態の視点で評価される社会(Being社会)である。

したがって、企業が実力主義、成果主義に向かっていく場合に、こうした伝統的な価値観に守られてきた人々が憂き目にあう。
確かに管理職は偉い(Being視点)のだけど、何かすごいことができるわけではない(Doing視点)ということになる。

一方、外資系企業のマネージャーの場合、結構、横滑りで企業をわたり歩きながら、出世していく例が多いようにおもえる。

マネージャーはむしろ転職しながら出世していくコースの真っ只中にいるような存在であって、頼もしい人材というイメージなのに対し、日本の管理職は、会社の中ではそうかもしれないが、いったん企業を離れたらかなり脆弱な存在に見えてしまうのである。

では、なぜこのような違いが生じるのか。

それは一言でいえば、管理職とマネージャーでは、その役割や機能がかなり異なるからであるからであろう。


「採用基準」
マネジャーは管理者です。

求められる業務は、部下の労務管理であり、組織内の個々の仕事の進行管理や品質管理、そして予算管理です。
マネジャーが必要なのは、成果を達成するためではなく、組織内の人数が多くなると管理が行き届かなくなるからです。

その「管理のために必要な役割」と、「成果達成のために必要な役割」はまったく異なるものです。

このふたつの概念が混乱するのは、多くの組織において、

○ 管理職には、管理だけではなくリーダーシップも求められている
○ 管理職以外には、管理はもちろんリーダーシップも求められない

からです。

つまり日本では、管理職というポジションとリーダーシップが、結びつけられてしまっているのです。

昇格基準においてもリーダーシップが軽視され、かつ、研修でもその部分が欠落しているとなれば、リーダーシップの弱い管理職が大量発生してしまうのも当然です。

ところが、日本企業であっても組織の管理職には成果目標が問われます。
これが不幸の源です。

リーダーシップのない人に成果目標を与えると、その人は結果を出すために無謀な方法に頼ります。

プレーヤーとしての自分の成功体験をメンバーに押しつけたり、根性論や精神論で乗り切ろうとする人もいます。
部下や納入業者など、力の弱い者をたたいて成果をあげようとする人も出て来るし、なかには不正な方法に頼る人もでてきます。

チームのメンバーにとっては、たまったものではありません。

マネジャー向きの人は、管理に適性があります。
リーダーに必要なものはそれとは異なる資質であり、成果を出すために必要な資質です。

管理業務の適性や資質があってマネジャーに昇格したのに、成果を出せとプレッシャーをかけられ、リーダーとしての教育も受けられない中で、どうしたらグループを率いて成果が上げられるのかわからず、困惑している管理職も多いことでしょう。

また日本では、調整役もリーダーと間違われています。
もしそういう人が管理職のポジションに就いていれば、話がうまく進むことも多いのでしょう。

しかし、この人は調整役(コーディネーター)ではあるけれど、リーダーではありません。
なぜならこの人は、組織としての高い成果よりも、関係者の気持ちや組織の和を優先して行動しているからです。

リーダーとは「成果目標を達成するために組織を率いる人」です。

「成果目標に関しては妥協してもいいので、関係者全員に角が立たないようにする」のは、リーダーシップではないのです。


「マネジメント - 基本と原則 [エッセンシャル版]」
マネジャーを見分ける基準は命令する権限ではない。

貢献する責任である。
権限ではなく、責任がマネジャーを見分ける基準である。

マネジャーには、2つの役割がある。

第1の役割は、部分の和よりも大きな全体、すなわち投入した資源の総和よりも大きなものを生み出す生産体を創造することである。

それは、オーケストラの指揮者に似ている。
オーケストラでは、指揮者の行動、ビジョン、指導力を通じて、各パートが統合され生きた音楽となる。

従ってマネジャーは、自らの資源、特に人的資源のあらゆる強みを発揮させるとともに、あらゆる弱みを消さなければならない。

これこそ真の全体を創造する唯一の方法である。

マネジャーはマネジメントの一員として、事業のマネジメント、人と仕事のマネジメント、社会的責任の遂行という3つの役割も果たさなければならない。

この3つのうち一つでも犠牲にする決定や行動は、組織全体を弱体化させる。
あらゆる決定と行動は、3つの役割すべてにとって適切でなければならない。

マネジャーは、個々の活動のみならず、全体の成果を見なければならない。

その仕事はオーケストラの指揮者に似ている。
第2オーボエとともにオーケストラ全体の音を聴く。

マネジャーも、市場調査の活動とともに全体の成果を見ていく。

第2の役割は、そのあらゆる決定と行動において、ただちに必要とされているものと遠い将来に必要とされるものを調和させていくことである。

いずれを犠牲にしても組織は危機にさらされる。

今日のために明日犠牲になるものについて、あるいは明日のために今日犠牲になるものについて計算する必要がある。

それらの犠牲を最小にとどめなければならない。
それらの犠牲をいちはやく補わなければならない。

あらゆるマネジャーに共通の仕事は5つである。

① 目標を設定する
組織する
③ 動機づけとコミュニケーションを図る
評価を測定する
人材を開発する

もちろん、目標を設定するというだけでマネジャーになれるわけではない。
しかし、目標を設定する能力がなければ適格なマネジャーにはなれない。

それは、糸を結べなければ優れた外科医になれないのと同じである。

糸を結ぶ技能を向上させれば、それだけ外科医として進歩するように、マネジャーもこれら5つの基本的な仕事すべてについて、自らの能力と仕事ぶりを向上させれば、それだけマネジャーとして進歩する。

マネジャーは、人という特殊な資源とともに仕事をする。
人は、ともに働く者に特別の資質を要求する。

人を管理する能力、議長役や面接の能力を学ぶことはできる。
管理体制、昇進制度、報奨制度を通じて人材開発に有効な方策を講ずることもできる。

だがそれだけでは十分ではない。
根本的な資質が必要である。

真摯さ(integrity)である。

このような資質を欠く者は、いかに愛想がよく、助けになり、人づきあいがよかろうと、またいかに有能であって聡明であろうと危険である。

そのような者は、マネジャーとしても、紳士としても失格である。

マネジャーの仕事は、体系的な分析の対象となる。
マネジャーにできなければならないことは、そのほとんどが教わらなくても学ぶことができる。

しかし、学ぶことのできない資質、後天的に獲得することのできない資質、始めから身につけていなければならない資質が、一つだけある。

才能ではない。
真摯さ(integrity)である。


「明日から部下にイライラしなくなる本」
マネジメントの理論通りに指示しても、部下全員が同じように応えてくれるというものではありません。
ちょっとした言葉のニュアンスや自分の姿勢、伝え方の違いによって反応はまさに十人十色です。

突き詰めると、マネジメントがうまくいくかどうかは、部下と「良い関係」がつくれるかどうかにかかっていると言っても過言ではありません。

結局は、一対一で向き合い、対話し、信頼関係を築いていくことなのです。


「経営者の手帳」
経営者や管理者の最大の使命の一つは、部下を管理すること」と、勝手に解釈している人がいる。

しかし、経営者・管理者の最大の使命の一つは、部下を管理(マネージ)することではなく、フェロー(メンバー、仲間)たちをリード・支援し続けることだ。

そしてフェローたちが成長したら、邪魔にならないようにすることも重要だ。

だが現実には管理者の仕事を、名の通り「管理する、手のひらに乗せること」と勘違いし、その手から飛び立ちたいフェローをかごに閉じ込め、殺してしまっている経営者、管理者が極めて多い。

「経営者、管理者だから」と、張り切りすぎることはない。

あなたの使命はフェローたちが働きやすく、それぞれが力を出しやすく、成果が生まれやすい環境を用意することなのだ。

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うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう???

「そっ・・・、そーだったのかー! ガ━━(= ̄□ ̄=)━━ン!! 」
「だからかー!!だからだったのかー!! ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー`)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ~ (〃▽〃) 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ ( ̄д ̄;) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー!よくわからーん! \(  ̄曲 ̄)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか?

他にも、例えば・・・

全体像を把握すると気づく事、俯瞰しないと気づけない事って何だろう?
「根本的な原因とは?真因とは?今見えている問題って本当の問題?」シリーズ
「経営者意識や経営者の視点、経営感覚を従業員に持って欲しい理由って?」シリーズ
「管理職を目指す気になる会社と管理職になりたくない会社の違いって?」シリーズ
管理職に求められる能力とは?必要な能力ってどんな会社でも同じ?
マネジメントとは?経営や管理と同じ意味?組織力等との関係って?
「人材育成で効果が出る事、人材育成では効果が出ない事って何だろう?」シリーズ
人材育成をマーケティング・コンセプトから考えると気づく事って何だろう?
「人材育成とは?何のための人材育成?戦略的な人材育成って何だろう?」シリーズ
「人材採用とは?従業員を雇用するのは何のため?誰のためなんだろう?」シリーズ
「組織だからこそできること、組織でなくてもできることって何だろう?」シリーズ

などなども含めると、いろんな意味で考えさせられちゃいません? (^^)

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお~っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ~♪


のかも~???

なーんて、感じません? (〃▽〃)

どっ・・・、どうでしょう???
皆さまは、どう思われますか?




★★★ ネクストストラテジーは、三方よし経営の黒子サポーターです ★★★
「ヒト(組織)」「情報(IT)」を中心に「三方よし経営」のお手伝いを行っております。
「戦略的な組織づくり」「組織力の強化や向上」などのご相談
首を長ぁーくして、お待ちして申し上げております。 (⌒人⌒)


【追伸1】
「・・・で、答えは何なの???」と思った方へ


よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って?」ブログについて
答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう?
手段の目的化とは?手法や方法論と目的や目標との関係って何だろう?
自律とは?自立とは?その違いって?自律型人材って何だろう?
誰にも相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろうか?
「自分で考える」と「独りで考える」って同じ?組織力などとの関係って何だろう?


【追伸2】
「三方よしって、何???」
という方は、よろしければ以下のページも見てやってもらえると嬉しいです。(^^)


三方よしって、何だろう?


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