2018年12月11日火曜日

リーダーシップとは?組織力などとの関係って?何のため?誰のため?

「リーダーシップ」とやらについて・・・

「三方よしの経営相談」「組織人事戦略(戦略的な組織づくり)」「組織力の強化や向上」などのお手伝いを行なっているからなのか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるからなのか・・・

いろんな意味で、考えさせられるコトもあるんですけど・・・
ンーン (( ̄_ ̄*)(* ̄_ ̄)) ンーン

コレって、もしかしたら・・・

全体像を把握すると気づく事、俯瞰しないと気づけない事って何だろう?
「経営者意識や経営者の視点、経営感覚を従業員に持って欲しい理由って?」シリーズ
「管理職を目指す気になる会社と管理職になりたくない会社の違いって?」シリーズ
管理職に求められる能力とは?必要な能力ってどんな会社でも同じ?
「自分で考える」と「独りで考える」って同じ?組織力などとの関係って何だろう?
誰にも相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろうか?
「やる気、向上心、チャレンジ精神などが持てる組織ってどんな組織?」シリーズ
「人材採用とは?従業員を雇用するのは何のため?誰のためなんだろう?」シリーズ
「組織だからこそできること、組織でなくてもできることって何だろう?」シリーズ

などなどにも、ある意味関係するっちゃーする面もあるのかも~???

なーんて、感じることもあるので・・・ 

そもそもの話・・・

リーダーシップって、いったい何だろーか?
何ができたらリーダーシップ力があって、何ができなかったらリーダーシップ力がないってことなんだろーか?

ぐいぐいと引っ張って行くだけが、リーダーシップなんだろーか?
カリスマ性がある = リーダーシップ力なんだろーか?
ワンマン経営 = リーダーシップ力なんだろーか?

リーダーシップ力があるとかないとかって、どんな基準で決めるものなんだろーか?
それは、誰がどんな基準でどう判断するんだろーか?

リーダーシップ力が必要なのって、経営者だけなんだろーか?
リーダーシップ力が必要なのって、管理職だけなんだろーか?

リーダーシップとやらって、マネジメント力とは何がどう関係するんだろーか?
リーダーシップ力とマネジメント力って、同じなんだろーか?違うんだろーか?

マネジメントが得意な人って、リーダーシップも発揮できるものなんだろーか?
リーダーシップ力があれば、マネジメント力も発揮できるものなんだろーか?

同じ人が、リーダーシップ力もマネジメント力も両方発揮しないといけないもんなんだろーか?
同じ人が発揮したら、どんな時に誰がどう困るんだろーか?
それぞれ違う人が発揮したら、どんな時に誰がどう困るんだろーか?

どんな時に、リーダーシップとやらが必要なんだろーか?
どんな時には、リーダーシップとやらは必要じゃないんだろーか?

どんな組織だったら、どんなリーダーシップが適しているんだろーか?
どんな組織だったら、どんなリーダーシップが求められるんだろーか?

何のために、リーダーシップとやらが必要なんだろーか?
誰のために、リーダーシップとやらが必要なんだろーか?

などなどについて、一緒に考えてみません? (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも~?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/

んーと・・・

まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう?


■ リーダーシップとは?
はてなキーワード
リーダーとしての地位。
指導力を持ち、皆を引っ張っていく自信と責任といったような概念。


exBuzzwords
リーダーシップとは、チームや部門など複数の構成員からなる組織において、それを統括する者に求められる資質や行動原則のこと。

リーダーシップの本質には諸説あるが、

1) ビジョンや目標を明確にすること
2) 権限やタスクを委譲し部下に働きやすい環境を与えること
3) 部下に対して精神的物理的組織的支援を与えること
4) 部下の成果について評価し褒章を与えること

の4点に集約できる。


ウィキペディア
リーダーシップの概念は非常にさまざまな議論があるが、一般的には一人の人間がその他の人間から服従、信頼、尊敬、忠誠、協力を得られるような方法で人間の思考、計画、行動を指揮でき、かつそのような特権を持てるようになる技術及び才能を指すと考えられている。

心理学においてリーダーシップは集団目的の達成における集団の活動に影響を与える過程と定義される。

一般的には集団の指導者によって発揮される影響力を言う。


■ リーダーシップ特性理論
コトバンク
あるべきリーダー像を、人物としての属性や特性からアプローチすること。
リーダーシップ研究の初期段階に、多く見られた。

一般的に、リーダーが非リーダーと異なる特性として、以下が挙げられる。

1) 動機と意欲
2) 他者を導き影響を与えようとする欲求
3) 正直さと誠実さ
4) 自信
5) 知性
6) 責任分野に関する深い専門知識

特性理論は、リーダーに見られる特性のみに着目したことから、研究としては早晩、限界を迎えることになった。
なぜなら、これらの特性からだけでは、リーダーシップを十分に説明することはできなかったからだ。

その後、特性理論は行動理論、条件適合理論へと発達していくことになる。


■ リーダーシップ行動理論
コトバンク
他人に影響力を与えている人に共通して見られる「行動パターン」で、リーダーシップを定義しようとする理論。

共通の行動パターンが基準となるため、「特定の行動がとれる人材は、すべて同じレベルのリーダーシップを実現している」ことになる。

また、その行動パターンを身につけることで、特定のリーダーシップを身につけ、強化できるという考え方でもある。

現在のリーダーシップ育成の理論やプログラムは、この行動理論を根拠として確立され、

「リーダーシップは行動モデルに基づいて育成、強化することが可能である」

という考えをとっている。


レヴィンのリーダーシップ類型
リーダーシップ行動理論の一つ。
アメリカの心理学者レヴィン行った実験に基づき、リーダーシップのタイプを

・専制型
・放任型
・民主型

の3つに分類した。

レヴィンは、民主型リーダーシップが、作業の質・作業意欲・有効な行動等の点で最も有効である、と結論づけている。

但し、組織の立ち上げ当初は「専制型」、安定してきたら「民主型」など、組織の形態や成長度合いの状況によって、望ましいリーダーシップ類型を使い分ける方がより効果的と考えられる。


【専制型リーダーシップ】
・概要
部下/集団は消極的・受動的と捉える
命令を与えないと動かない
意思決定、作業手順もリーダーが指示

・効果的な状況
未熟で安定していない集団
緊急に意思決定を下す必要がある状況

・備考
短期的には他の類型よりも仕事量が多く、高い生産性を得る事が出来る。
しかし、長期的には、メンバーが相互に反感や不信感を抱くようになり、効果的ではない。


【放任型リーダーシップ】
・概要
部下/集団の行う行動にリーダーは関与しない
意思決定、作業手順も部下
集団によって行う

・効果的な状況
研究開発部門など、部下/集団のレベルが高い専門家集団

・備考
組織のまとまりもなく、メンバーの士気も低く、仕事の量・質とも最も低い。


【民主型リーダーシップ】
・概要
リーダーの援助の下、集団で討議して方針を決定
作業の要領や手順は部下に委任

・効果的な状況
通常の業務において、最も望ましい類型

・備考
短期的には専制型リーダーシップより生産性が低いが、長期的には高い生産性をあげる。
メンバー間に友好的な雰囲気が生まれ、集団の団結度が高くなる。


リッカートのマネジメント・システム論(システム4理論)
リーダーシップ行動理論の一つ。

リッカートは組織をシステムとして捉え、リーダーシップに関わる管理システムを4つに分類し、

・権威主義・専制型(システム1)
・温情・専制型(システム2)
・参画協調型(システム3)
・民主主義型(システム4)

と規定。

リッカートはこの中で民主主義型のシステム4を採用している経営組織の業績が最も高い、と主張した。


【権威主義・専制型リーダーシップ(システム1)】
・権威主義的管理方法で、リーダーは部下を信頼せず意思決定に参加させない
・部下は、恐怖・脅迫・懲罰によって働かされ、時々与えられる報酬で何とか生活している
・リーダーと部下の相互作用は稀で、統制機能はトップに集約されている

【温情・専制型リーダーシップ(システム2)】
・リーダーは部下をある程度信頼するが、主人が召使に対するような恩着せがましいやり方をとる
・予め決められた範囲では部下のレベルでも決定できるが、多くの意思決定・目標設定はトップが行う
・報酬・懲罰・罰のほのめかしによって、部下の動機付けを行う
・リーダーと部下の相互関係はあるが、恩着せがましく、部下の側には恐怖と警戒心がみられる

【参画協調型リーダーシップ(システム3)】
・リーダーは部下に対し全面的ではないがかなり信頼しており、基本的な方針や全般的決定権はトップにあるが、個別問題は部下に権限委譲される
・コミュニケーションは双方通行的に行われ、動機付けは報償と時により懲罰、ある程度の参画が用いられる
・相互作用も頻繁になり、統制機能のかなりの部分が部下に委譲されている

【民主主義型リーダーシップ(システム4)】
・リーダーは部下を全面的に信頼し、意思決定は広く組織全体で行われるが、バラバラにならずに統合されており、コミュニケーションは上下のみならず同僚間でも行われる
・部下は全面的に参画が認められ、動機付けられ、広範な相互作用が確保される
評価と統制は全ての階層で完全に行われる


■ リーダーシップ2次元論
経営基礎用語集
リーダーシップに関する次元は、多くの実証研究から「タスク」と「人」で捉えることができるとしている。

タスクのことを「構造づくり」、人のことを「配慮」と名づけていることを指摘し、それぞれの代表する行動を以下のようにしている。

・タスク(構造づくり)
厳格に規則で管理する。
部下が標準的な仕事のやり方に従うよう、細部にわたって指導する。
部下が行った意思決定を彼に知らせるよう主張する。
部下にもっと努力するよう刺激する。
何をやり、どうやるのかを細かに決める。

・人(配慮)
部下がいい仕事をすると評価する。
部下に高いモラルの重要性を強調する。
すべての部下を平等に扱う。
友好的で近づきやすい。


マネジリアル・グリッド論
リーダーシップの行動スタイルを「人への関心」と「業績への関心」という2つの側面から捉えた代表的な行動理論である。

リーダーの自己評価と部下評価、相互評価を通して、あるべきリーダー像に近づくためには、どのような自己革新が必要であるかを理解し実践していくことを目的にした技法である。

リーダーシップの行動スタイルを部下との人間関係、マネジメント等の「人間に対する関心」とチームとしてのパフォーマンス等を考える「業績への関心」に対し、そろぞれどの程度関心を持っているか、それぞれの軸を縦軸に9段階、横軸に9段階に分け、出来た81の格子(グリッド)をマネジメント・グリッドと称し、典型的な5つのリーダーシップ類型に分類する。

縦軸に大きくなると、部下との人間関係、マネジメント等の「人間に対する関心」が高くなり、横軸に大きくなると、チームとしてのパフォーマンス等を考える「業績への関心」が高くなる。

1・1型: 業績にも人間にも無関心であり、与えられた業務しか行わない放任型リーダー
1・9型: 業績を犠牲にしても人間への関心が高い人情型リーダー
9・1型: 人間を犠牲にしても業績最大化への関心が高い権力型リーダー
9・9型: 業績にも人間にも最大の関心を示す理想型リーダー
5・5型: 業績にも人間にもバランス良く関心を示す妥協型リーダー

9・9型がもっとも理想なリーダーシップ類型だと考えられている。


PM理論
リーダーシップは

・P機能(Performance function:目標達成機能)
・M機能(Maintenance function:集団維持機能)

の2つの能力要素で構成されているという理論。

P機能とは、メンバーへの指示や叱咤激励などにより、目標を達成する能力をいう。
一方、M機能とは、人間関係に配慮し、集団のチームワークを維持・強化する能力をいう。

PM理論では、P機能とM機能の2つの能力要素の強弱により、リーダーシップを以下の4つに分類している。

① PM型(P・Mともに大きい)
目標を達成する力があると同時に、集団を維持・強化する力もある。
理想的なリーダーシップのタイプ。

② Pm型(Pが大きく、Mが小さい)
目標を達成することができるが、集団を維持・強化する力が弱い。

③ pM型(Pが小さく、Mが大きい)
集団を維持・強化する力はあるが、目標を達成する力が弱い。

④ pm型(P・Mともに小さい)
目標を達成する力も、集団を維持・強化する力も弱い。


■ リーダーシップ状況適応理論(リーダーシップ状況適合理論・コンティンジェンシー理論)
Weblio辞書
唯一最適なリーダーシップ・スタイルというものは存在せず、集団の特性や集団が直面している状況に応じて、望ましいリーダーシップのスタイルは異なるという理論。


フィードラーのリーダーシップ状況適応理論
効果的な集団業績を実現するための条件適合要素として、

・リーダーが部下に接するスタイル
・リーダーに与えられた支配力および影響力の大きさ

の2つに着目するリーダーシップ理論。

リーダーのスタイルを任務実行志向と人間関係志向に分類し、支配力および影響力を任務定義の明確さと職務権限の強さに分解している。


SL理論(Situational Leadership)
マネジメントする人間がどのようなリーダシップを取るのが望ましいかというのは部下の成熟度によって有効なリーダシップスタイルが異なるという考え方。

フィドラーのコンティンジェンシー・モデルの状況要因を掘り下げて、部下の成熟度に着目して提唱された。

縦軸を仕事志向、横軸を人間志向の強さとして4象限(参加的・委任的・説得的・教示的)に分け、それぞれの状況でリーダーシップの有効性を高めていくにはどうすれば良いかを示している。

SL理論では部下の成熟度によって有効なリーダシップが下記の4つのリーダーシップに規定される。

① 教示(指導)型リーダーシップ(成熟度の低い部下の場合)
・具体的に指示し、行動を促す。
・タスク志向が高く、人間関係志向の低いリーダーシップ
・部下の成熟度:未成熟

② 説得(コーチ)型リーダーシップ(部下が成熟度を高めてきた場合)
・こちらの考えを説明し、疑問に応える。
・タスク志向・人間関係ともに高いリーダーシップ
・部下の成熟度:やや未成熟

③ 参加(カウンセリング)型リーダーシップ(部下がさらに成熟度を高めてきた場)
自立性を促すため激励したり、考えを合わせ環境を整備する。
・タスク志向が低く、人間関係志向の高いリーダーシップ
・部下の成熟度:やや成熟

④ 委任(エンパワーメント)型リーダーシップ(部下が完全に自立性を高めてきた場合)
権限や責任を委譲する。
・タスク志向・人間関係志向ともに最小限のリーダーシップ
・委任型リーダーシップ
・部下の成熟度:成熟

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えーと・・・

そろそろ頭がウニウニして来た方とか、クラクラして来た方もいらっしゃると思うので・・・
ウーニウーニぃ~ ヽ(@0@)ノ クーラクラぁ~

ほげほげ理論が、どーじゃのこーじゃのぉ~
むずぅーい話は、一旦置いておいてぇ~
ポイッポイッポイッ ( ̄  ̄ )ノ” ポポイのポーイッ!

次に、例えばこんなのから、ものすごーくシンプルに考えてみるのはどーでしょう?
ヾ( ̄ω ̄〃)ノ


裸の男とリーダーシップ ~モメンタムとムーブメント(社会現象)~(YouTube)


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んでー、上記を踏まえた上で・・・

例えば、こんなのからも考えてみるのはどーでしょう?
o(*⌒O⌒)b


「サーバント・リーダーシップ入門」
リーダーシップとは何か。
力づくで人に動いてもらうのとどう違うのか。

社会心理学的に理屈っぽく言えば、

「リーダーシップとは、フォロワーが目的に向かって自発的に動き出すのに影響を与えるプロセスである」

ということになる。

では、どうやってそのような影響力を発揮するのかというと、やり方は人それぞれでいい。

人との接し方、付き合い方がさまざまなように、リーダーシップのスタイルも人によって異なり、最終的には当人の言動のさらに根っこにある性格や価値観、人生観といったものに根ざすことになる。

だから、これがどこでも通用するリーダーシップの決定版だなどと簡単に断定することはできない。

そのために、リーダーシップやリーダーに対しては多種多様な解釈がなされ、幻想や誤解も生まれやすくなる。

リーダーシップはとてもシンプルな現象である。

信じてついていってもいいと思える人に、フォロワーたちが喜んでついていっている状態がリーダーシップという社会現象であり、そのように信じられる人に備わっているものが、その人に帰属されるリーダーシップの持ち味である。

リーダーシップのカギとなる言葉をひとつだけ挙げるとしたら、

「その人を信じられるかどうか」

になるだろう。

つまりは「信頼」。
信頼できる人なら、人はついていく。

つまるところ、われわれは、本当に信頼できる人でなければ、喜んでついていきはしない。
その信頼の中身が、誠実さだったり、優しさだったり、場面によっては有能さだったりする。

部下を持つ管理職以上になると、マネジメントによって、つまり自分の描く絵や自分の人間的魅力ではなく、管理の仕組みを通じて部下を動かしているにもかかわらず、リーダーシップという影響力を発揮して部下がついてきてくれているかのごとく勘違いする人が出て来る。

考課で悪い点をつけられたくないから、自分が使える予算を減らされたくないからという理由で、上司の言うとおりにいやいや部下が動くのと、リーダーシップによって部下が自発的に動くのとでは違いがある。

上司が描く絵が実現するとうれしいと心から思うから、この人についていけばそれが実現できそうだと展望できるから、この人は自分たちのことを思ってくれていると感じるから、厳しそうでもその人に喜んでついていく。

それがリーダーシップの本来の姿である。

そういう意味では、会社で部長が肩書きを頼りに会議を仕切っている場面よりも、公園で子どもが遊びを自然体で仕切っている場面のほうが、より純然たるリーダーシップに近いといえる。

別の言い方をするならば、立場上リーダーシップを発揮する職位に任命されたリーダーや、選挙で選ばれたリーダーは、なんの肩書きもないのに人がついてくる自然発生的なリーダーに比べると、純然たるリーダーシップ以外の不純物が、その影響力のなかに混じっている。

たとえば、ボーナスや昇進の判断を部長や課長に期待する社員への影響力は、純然たるリーダーシップの影響力ではなく、仕組みがもたらす影響力にすぎない。

ただし、誤解がないように言っておくが、地位と権限を使って影響力を行使しようとすること自体は、けっして悪いことではない。

困るのは、それでもって自分についてくる部下を見て、自分にはリーダーシップがあると勘違いすることだ。

リーダーが「おまえ、ついてきていいよ」とフォロワーを認めるのではなく、フォロワーが「あなたなら、ついていきたいよ」とリーダーのことを認める。

これが自然発生的な、最も素朴で純粋なリーダーシップの基盤にある考えだ。

喜んでついてくるフォロワーがひとりもいなければ、いくら本人がリーダーのつもりでいても、リーダーシップ現象はそこにはない。

リーダーシップ現象がそこに生まれるとしたら、フォロワーの大半が後についてき始めてからのことだ。

もっと正確に言えば、最初はだれもついてこなくても、徐々についてくる人が増えていき、ある一定の比率以上の人々(クリティカル・マスを超える人々)がついてくるようになったとき、リーダーシップは出現することになる。

その意味で、リーダーたる人物はリーダーその人にほかならないが、リーダーシップはリーダーの頭の中にあるのではなく、ついてくると決めたフォロワーたちの頭や心の中にあるものなのだ。


「採用基準」
一人の偉大なリーダーを待ち望む気持ちは、誰かが、この大変な状況を一気に変えてくれるはず、という他者依存の発想に基づいています。

自分たちは何もせずただ普通に暮らしていれば、いつか誰かスゴイ人が現れて、世の中をよくしてくれる、という救世主への期待です。

こういう人を待ち望む気持ちは、裏返せば思考停止と同じです。
神頼みと何も変わりません。

現状を変えられるのは、神でもスーパースターでもありません。

日本では、大きなプロジェクトが行われると、すぐに「誰がリーダーになるのか(なるべきか)」と話題になります。

そしてそういった重要なプロジェクトのリーダーになるのは、有名人であったり第一人者と呼ばれる専門家であったりと、傑出した人ばかりであるため、「一般の人はリーダーになる機会などない。リーダーシップは一般人には無関係なスキルである」、といった誤った受け止め方が定着しています。

しかし本来リーダーシップとは、そういった特殊なイベントを前提としない概念です。
それは普通の人によって日常的に発揮される、ごく身近なスキルなのです。

たとえば、マンションの管理組合の会合にお菓子の持ち寄りがあったとしましょう。
会合が終わり、帰り際になってもテーブルの上にはお菓子や果物が残っています。

こういった場面を目にした時の言動によって、人はふたつのタイプに分かれます。

最初のタイプは、何らかの問題に気がついた時、「それを解決するのは、誰の役割(責任)か」と考えます。
もう一方の人たちは、それを解くのが誰の役割であれ、「こうやったら解決できるのでは?」と、自分の案を口にしてみます。

この後者の人を、リーダーシップがあると言うのです。

「このお菓子、持って帰りたい人はいますか。お子さんがいらっしゃる方、どうぞお持ち帰りくださいな」と声を上げる人が、リーダーシップのある人です。

その場にいる人の多くは、机の上にお菓子が残ったままになっていても、「自分が声を上げるべき問題ではない」と考えます。
その場で「それは組合長が考えることだ」として声を上げない人の中には、そのお菓子を組合長が個人で持ち帰って孫にあげてしまったら、後から「ああいう行動はいかがなものか」、「公平性に欠ける」などと言い出す人もいます。

ですが、そんなことを後から言うくらいなら、自分からどうすべきか、現場で提案すべきです。
自分がリーダーシップを発揮することは決してないのに、結果に対して文句を言うのは無責任すぎます。

「そういうことをする役割の人」がいなければその役割を自分でやろう、という気もまったくないのが、この国の人の特徴です。

問題を解決するのは「それを責務として割り当てられた役目の人の仕事」であって、自分がそんなことをやるべきではない、やる必要はないと思うのでしょう。

世の中は"誰かが"うまくまとめてくれるのではなく、一人ひとりが力を出し合って、うまく回していくものなのです。

このように問題の大小にかかわらず、リーダーシップを発揮する機会は日常的に存在しています。

リーダーシップは、特別なイベントがなくても、大勢の人が関わらなくても使われる、ごく日常的なスキルでもあるのです。

そして今は卓越したリーダーシップを発揮している人も、最初はそういったごく小さな機会から少しずつそれを身につけたのです。

社会にはおかしなこと、不満に思えることがたくさんあります。

ニュースを聞いているだけでも、憤りを覚えること、なんとかしたいと感じることは溢れているし、職場や学校など、身近な場所でもそういった機会に遭遇することはよくあるはずです。

何らかの問題を認識した時、それを傍観することしかできない自分と、解決の糸口を見つけ、問題を解決できる自分を想像してみてください。

そういった問題に対処する力をつけたいと考えた人は通常、問題解決の手法を勉強しようとします。
自分が問題を解決できないのは、そういったスキルがないからだと考えるのです。

しかし思考の手法やフレームワークをいくら学んでも、自分の身の回りにある具体的な問題を解決することはなかなかできません。

なぜなら、世の中の大半の問題の解決には、他者やグループ、組織を動かすことが必要で、そのためにはリーダーシップが不可欠だからです。

もちろん問題の解決には、リーダーシップ以外にも分析力、技術力、専門性や先見性などさまざまな能力が必要となる場合も多いでしょう。

しかし、それらすべてを一人の人間がもっている必要はありません。

リーダーシップを発揮できる人が、そういった能力や知識、資質をもつ人を集め、チームとして率いることで、問題は解決できるのです。

リーダーシップ体験を積み重ねていくと、自分で解決できる問題の範囲や規模はどんどん拡大します。

最初は身近なグループの問題しか解決できなかったのに、次第に部署全体、会社全体、コミュニティ全体を変えるだけの力が身につきます。

リーダー体験を積み重ねて数年もたてば誰でも、過去には考えられなかったような大きな問題を解決できるようになります。

そうなった時、多くの人は「これで満足だ」ではなく、「ここまでできるなら、あの問題も解決できるかもしれない」と考え始めるのです。


「ヒーローを待っていても世界は変わらない」
「切り込み隊長」が待ち望まれる。
「強いリーダーシップ」待望論とは、そういうものだと思います。

この場合、悪人とは「世の中みんなが大変になっているのに、そんなことは関係ないと、自分だけ甘い汁を吸い続けようとする人たち」のことを指し、ヒーローとは「影に日向にさまざまな圧力をかけられながらも、甘い汁を吸い続けようとする者たちにひるむことなく、果敢に切り込んでいく人」のことを指します。

問題は処方箋です。
ではどうしたらいいか、でそれぞれの意見が分かれる。

私には私の意見があり、別の人には別の意見がある。
それが当たり前です。

逆にそうでなければ気持ち悪い。
みんなが同じ意見を持っているような社会は、自由な社会とは言えないでしょう。

だから、異なる意見を闘わせ、意見交換や議論をする中で、お互いの意見を調整することが必要となります。

誰かに任せるのではなく、自分たちで引き受けて、それを調整して合意形成していこうというのが、民主主義というシステムです。

しかしそれは面倒なことでもあります。

その場合、私たちには「民主主義を放棄する」という選択肢があります。
王制なら王様が決めてくれます。

その代わり、その面倒で疲れることを引き受けて調整して決めてくれた人たちの決定には黙って従います、という選択です。

調整は面倒くさいから嫌だ、しかし決定はさせろというのは、実際問題として成り立たない。
自分たちは要求はする、しかし調整はしないという態度は、結局、

「誰かが調整してくれ」
「ただし、自分の要求を通すように」

と言っていることと変わりません。


「戦略と実行」
共有と同じような意味で、「腹に落ちる」という言い方があります。

こうしたトップの「夢」「ビジョン」を社員に分かりやすく、具体的に伝えることだ、などと小利口に考えてはなりません。

「腹に落ちる」とは、そうした「夢」を理解するうえで、そのためにはいろいろ辛いこともあるけど、やるしかないなと覚悟をすることです。

大変だけど、一丁やってみようかと心を決めることです。

そして、「夢」を社員の「腹におとす」ためには、理屈だけでは足りません。
そもそもどのような「夢」を持つかはロジックで決まるものではありませんし、

「こうすればこんな良いことがあるよ」

といわれても、

「こうしたいか」
「本当にそれが魅力的か」

は、個々人の気持ちによって決まるものです。

もちろん「夢」の達成の仕方はいろいろあっていいです。
その意味での考え方、見方の多様性はあってもいい。
いや、なくてはなりません。

ただ、「夢」を少なくとも共有できなければ、個人の力が組織の力としてまとまることはないでしょう。


「サーバント リーダーシップ論」
ピーター・ドラッカーは言う。

「事業の目的は顧客の創造である」

と。
彼はまた言う。

「組織の機能は人の強みを発揮させ、弱みを無意味なものにすることである」

と。

人の強みを発揮させ、顧客を創造するために必ず必要なものがある。
それが「リーダーシップ」である。

どんなに有効に見える組織の戦略を考えても、それに向かって人を動かせなければ、戦略は結果的に無意味である。

リーダーシップの目的は、「人を動かす」ということである。

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うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう???

「そっ・・・、そーだったのかー! ガ━━(= ̄□ ̄=)━━ン!! 」
「だからかー!!だからだったのかー!! ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー`)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ~ (〃▽〃) 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ ( ̄д ̄;) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー!よくわからーん! \(  ̄曲 ̄)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか?

他にも、例えば・・・

「人材育成で効果が出る事、人材育成では効果が出ない事って何だろう?」シリーズ
人材育成をマーケティング・コンセプトから考えると気づく事って何だろう?
「人材育成とは?何のための人材育成?戦略的な人材育成って何だろう?」シリーズ
「顧客とは何か?お客様って誰?等について考えてみると気づく事って何?」シリーズ
「根本的な原因とは?真因とは?今見えている問題って本当の問題?」シリーズ

などなども含めると、いろんな意味で考えさせられちゃいません? (^^)

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお~っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ~♪


のかも~???

なーんて、感じません? (〃▽〃)

どっ・・・、どうでしょう???
皆さまは、どう思われますか?






★★★ ネクストストラテジーは、三方よし経営の黒子サポーターです ★★★
「ヒト(組織)」「情報(IT)」を中心に「三方よし経営」のお手伝いを行っております。
「戦略的な組織づくり」「組織力の強化や向上」などのご相談
首を長ぁーくして、お待ちして申し上げております。 (⌒人⌒)


【追伸1】
「・・・で、答えは何なの???」と思った方へ


よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って?」ブログについて
答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう?
手段の目的化とは?手法や方法論と目的や目標との関係って何だろう?
自律とは?自立とは?その違いって?自律型人材って何だろう?
誰にも相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろうか?
「自分で考える」と「独りで考える」って同じ?組織力などとの関係って何だろう?


【追伸2】
「三方よしって、何???」
という方は、よろしければ以下のページも見てやってもらえると嬉しいです。(^^)


三方よしって、何だろう?

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