2019年4月17日水曜日

イノベーションと製品やサービス、組織力や現場力との関係って?

「イノベーションって、日本語で言うと技術革新って聞くけどホント??? ( ̄‥ ̄;) 」
「イノベーション = 技術革新って言うと、なーんか違和感があるような気がしなくもないんだけど??? (´ε`;) 」

「ってゆーか、そもそもの話、イノベーションと製品やサービスって何がどう関係するんだろ~??? 。゚(゚^o^゚)゚。 」
「イノベーションと組織力や現場力って、何がどう関係するんだろ~??? ?(゚_。)?(。_゚)? 」

などなど、このような疑問の声をお聞きすることもあるんですが・・・
(`・ω・´)

「三方よしの経営相談」「組織人事戦略(戦略的な組織づくり)」「組織力の強化や向上」などのお手伝いを行なっているからなのか・・・

こーゆー素朴な疑問って意外と大事

なのかも~???
d(⌒o⌒)b

なーんて感じるコトもあるのと、それに一見、全然関係ないように思えるかもしれないけど、コレってもしかしたら・・・

「日本の良さとは?外国人や海外経験のある日本人が感じる事って何だろう?」シリーズ
「日本人の強み・弱みとは?外国人には真似できない事、不思議な事って何?」シリーズ
「英語などの外国語の知識があればコミュニケーションってとれるんだろうか?」シリーズ
「海外と日本の生産性の違いとは?日本の生産性が低い原因って?」シリーズ

などなどにも、ある意味関係するっちゃーする面もあるのかも~???

なーんて、感じるコトもあるので・・・ 

一緒に考えてみません? (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも~?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/

んーと・・・

まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう?


■ イノベーションとは?
e-Words
まったく新しい発想、革新的な手段・方法(の創造)、新機軸、などの意味を持つ英単語。

画期的な新技術やまったく新しい物事の仕組みを創造し、世の中に変革を促すこと。
「技術革新」あるいは単に「革新」と訳されることもある。


コトバンク
革新、または新機軸を打ち出すこと。

オーストリアの経済学者シュンベーターが、企業発展のためにはイノベーションが必要であるとし、4つの条件をあげている。

シュンベーターは、イノベーションを企業の活力源としてとらえたのであるが、今日では、イノベーションは、技術革新の意味に用いられることが多く、画期的な技術開発が経済社会や生活に与える影響について関心が寄せられるようになっている。


文部科学省
イノベーションという言葉は、オーストリアの経済学者シュンペーターによって、初めて定義された。

その著書「経済発展の理論」の中で、経済発展は、人口増加や気候変動などの外的な要因よりも、イノベーションのような内的な要因が主要な役割を果たすと述べられている。

イノベーションとは、新しいものを生産する、あるいは既存のものを新しい方法で生産することであり、生産とはものや力を結合することと述べており、イノベーションの例として、

1. 創造的活動による新製品開発
2. 新生産方法の導入
3. 新マーケットの開拓
4. 新たな資源(の供給源)の獲得
5. 組織の改革

などを挙げている。

また、いわゆる企業家(アントレプレナー)が、既存の価値を破壊して新しい価値を創造していくこと(創造的破壊)が経済成長の源泉であると述べている。


ウィキペディア
イノベーションとは、物事の「新結合」「新機軸」「新しい切り口」「新しい捉え方」「新しい活用法」(を創造する行為)のこと。

一般には新しい技術の発明と誤解されているが、それだけでなく新しいアイデアから社会的意義のある新たな価値を創造し、社会的に大きな変化を齎す自発的な人・組織・社会の幅広い変革を意味する。

つまり、それまでのモノ・仕組みなどに対して全く新しい技術や考え方を取り入れて新たな価値を生み出して社会的に大きな変化を起こすことを指す。

これまで、イノベーションはよく「技術革新」や「経営革新」或いは単に「革新」・「刷新」などと言い換えられてきた。
これは1958年の『経済白書』において、イノベーションが技術革新と訳されたことに由来すると謂われている。

当時の経済発展の要因は技術そのものであった例が多く、イノベーションは「技術革新」と訳されたのかもしれない。
しかし、イノベーションとは技術的な革新に留まらず、世の中に普及する新しい概念を全般に指す言葉である。


■ オープンイノベーションとは?
コトバンク
新技術・新製品の開発に際して、組織の枠組みを越え、広く知識・技術の結集を図ること。

一例として、産学官連携プロジェクトや異業種交流プロジェクト、大企業とベンチャー企業による共同研究などが挙げられる。


知っておきたいIT経営用語
自社技術だけでなく他社が持つ技術やアイデアを組み合わせて、革新的な商品やビジネスモデルを生み出すこと。

自社の研究開発力だけに頼るやり方と対比される。

外部の開発力を活用したり、知的財産権を他社に使用させたりすることで革新的なビジネスモデルなどを生み出し利益を得る考え方をオープンイノベーションといいます。

従来、優秀な研究者を多数抱えて自社で自前主義で商品を開発することが大きな利益を得られると考えられてきました。

しかしソフトウエアや通信機器など技術や市場の変化が激しい業界では、こうした自前主義の考えが必ずしも利益の最大化につながりません。

他社と協業して儲かるためのビジネスモデルをいち早く構築して先行者利益の確保を図ったほうが競争優位を築ける場合が多いのです。

クローズド・イノベーションは20世紀までは機能していましたが、2つの要因によって価値が薄れてしまい、オープンイノベーションに移行する必要性が増しています。

1つ目が優秀な人材を抱えたベンチャー企業の増加です。
2つ目は開発期間を短縮する必要性の高まりです。

こうした事情から1社だけでの研究開発は非効率となりました。
企業内外のアイデアを組み合わせて、自社に最も利益をもたらす方法を考えたほうが効率的です。

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で・・・

次に、例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう?


「どうする? 日本企業」
日本には、イノベーション信仰が深く根を下ろしています。
技術の力でイノベーションさえ成し遂げれば、利益はあとからついてくる。

逆に、イノベーションで遅れをとると、手も足も出ない。
トップから現場まで、そう堅く信じているのです。

これが真実なら別に騒ぎ立てる必要などないのですが、海外に目を向けると、どうやら違うことに気付かされます。

日本企業の収益力は、技術志向を謳わない海外企業に比べると比較にならないほど低く、イノベーションのあとに利益がついてきている気配がありません。

そこを直視すると、日本企業が重視する技術イノベーションの普遍的効力については、疑義を挟まざるをえないのです。

日本の企業はよく横並びと言われますが、それは同期性によるところが大きいのではないでしょうか。

土台を固める時期には、A社もB社も土台固めに専念し、それが一段落すると、今度はA社もB社も一斉に製品を磨きにかかるという具合です。

この製品磨きの段階で抜きつ抜かれつの競争を経験した人が「他社にできないものを創り上げてきたからこそ、今日の我が社の繁栄がある」と信じるに至っても、無理はありません。

しかし、日本の企業とは同期していない海外の企業は、平気で異次元の競争を仕掛けてきます。

そのため、製品次元やオペレーション次元の競争にどっぷり浸かっていた日本企業にとっては、グローバリゼーションが鬼門となりました。

いったん「立地」や「構え」を崩されてしまうと、いくらイノベーションで対抗しても、体力を消耗するだけです。

この消耗戦を、いま日本企業が大挙して戦っている様は、直視に耐えません。


「「国際競争力」とは何か」
シュンペーターが整理した5つの内容は、今日のイノベーションにもあてはまる基本的な規定といってもよいでしょう。

シュンペーターが想定していた「イノベーション」は、あくまでも企業レベルの、企業の発展の内的要因としてのイノベーションでした。

しかし、米国が1980年代以降に国家的な「競争力戦略」のなかで柱に据えた「イノベーション戦略」は、企業のイノベーションにとどまらず、国家的なシステムしてのイノベーションでした。

日本の国家的な「イノベーション戦略」は、米国よりもかなり遅れて1990年代後半以降に本格化し、科学・技術関係者や大学・研究機構などとの十分な合意もなされないまま、財界主導の「構造改革」路線の導入と結びつきながら展開されてきました。

そのために、日本の「イノベーション戦略」の実行とともに、さまざまな矛盾をつくり出してきました。

社会の発展のためには、どのような時代、どのような社会であっても、公正なルールのもとでの節度あるイノベーション競争は必要なことです。

しかし、それは、あまりにも利潤第一主義のイノベーション競争ではなく、国民の暮らしを豊かにし、働く条件を向上させるようなイノベーション競争、世界の国々が地球と自然と環境を守り、平和な共存共栄の人類社会をめざすためのイノベーション競争でなければならないでしょう。


「「応援したくなる企業」の時代」
経済が右肩上がりの成長をつづけていた頃なら、成功企業に追従すれば、2匹目のドジョウを得ることもできた。

しかし、市場が成熟し、お腹を空かせたドジョウ自体が減ったいま、ひと足遅れで柳の下に釣り糸を垂れても、もうドジョウはそこにはいない。

また、成熟したのち、市場そのものが縮小している業界も少なくない。

既存のフレームのなかで、競合企業を意識しながら、わずかな相対的差異をアピールするのではなく、フレーム自体を変えようとしなければ、いまの時代は生活者が真に求めているものをつくり出すのは難しい。

とはいえ、無鉄砲に規定の枠から離れようとすると、生活者の許容範囲から外れてしまう確率も高まる。
新しいというよりは単に奇をてらっただけにすぎず、だれも欲しがらないような独りよがりな新商品も時折見かける。

新しいフレームといっても、やみくもに探るにはリスクが大きすぎて、そんな冒険はできない、と躊躇するのも無理はない。
そこで必要なのが、他業界やまったく別の分野の知見を活かして、既存の業界の枠を外す”越境”の力だ。

ここでいう越境とは、既存の業界の枠や慣習を積極的に乗り越えて、隣の業界や市場に乗り込んでいくことである。

簡単にいうと、「進んで異物をミックスする」という意味での融合だ。

独自性を発揮して継続的にイノベーションを起こしている企業の多くは、かならずといっていいほど、この越境力をもっている。

モノをつくる企業はもちろんのこと、サービスを提供する企業もまた、異素材を取り入れる力があるからこそ、競合企業に惑わされることなく、新たな価値を打ち出すことができるのである。

ちなみに、競合企業の参照を失うと右往左往するしかなくなる企業は、たいてい「ビジョン」が明確になっていない。

逆に、独自性を発揮して、継続的にイノベーションを起こしている企業の多くは、かならずといっていいほど、明確なビジョンをもっている。

モノをつくる企業はもちろんのこと、サービスを提供する企業もまた、こうしたビジョンがあるからこそ、競合企業に惑わされることなく、独自の絶対価値を打ち出すことができるのである。


「機械との競争」
汎用技術は、それ自体が時とともに向上するだけでなく、それを使う製造プロセスや企業や産業にもイノベーションを促す。

一言で言えば、次から次へと、広く、それも根深い恩恵をもたらすのが汎用技術なのである。

コンピュータは、現代における汎用技術である。
とりわけ、ネットワークと結びついたICTと呼ばれるものは強力な汎用技術だ。

安価なITC資本財が利用できるようになると、企業はさまざまなインプットを、これまでとはちがう劇的に効率的な方法で活用できるようになる。

こうしてICTを利用する産業では、ごく安価なコンピュータや通信技術のおかげで、相互補完的な発明が次々に生み出され絶えず拡がっていく。

汎用技術が、生みの親の産業にだけ利益をもたらすわけではないことに注目してほしい。
たとえばコンピュータは、ハイテク産業のみならず、デジタル技術やデータを扱う産業すべてにメリットをもたらす。

そして今日では、あらゆる産業がこれに該当する。

コンピュータとネットワークがもたらす新しいチャンスはそれからそれへと拡がっていく。
それは創造的破壊の継続的なプロセスであり、新技術と既存技術を組み合わせることによって、仕事、職業、ひいては企業のあり方そのものにも深い変化をもたらすだろう。

こうした変化が重なり補い合って、可能性は絶えず拡がっていく。

インターネットの出現で、すべての人が世界中の知識や知恵を利用できるようになった。
これは、従来は考えられなかったことである。

また企業は、新市場開拓の手段と新たな販売チャネルを手にすることができた。
さらに企業向けソフトウェアのおかげで、企業はまったく新しい業務プロセスを設計し、広範囲の業務をつねに視野におさめてコントロールし、膨大なデータを収集・分析することも可能になった。

こうした進歩は、時が経てば色あせて消えてしまうようなものではない。
それどころか、初期の進歩と後発の進歩とが組み合わされ新たな発展につながるという具合に、一段と進歩し続けるだろう。

膨大なイノベーションが、製造、流通、販売、メディア、金融、法律、医療、研究、経営、マーケティングなど、経済のあらゆる分野、企業のあらゆる機能を変えつつある。

十分に活用されていない機械を見つけて利用すること、もっとうまく活用できる人材やスキルを発掘して活かすこと、供給が途絶えたときに使える余剰在庫の存在を知っておくことなどは、すぐれた新技術に関する知識と同じぐらい、社会にとって役立つものである。

ありがたいことにデジタル技術は、分散した人それぞれの知識を経済全体の利益のために活用する機会を大量に生み出している。

インターネットはムーアの法則に従う安価なコンピュータや他の多数のイノベーションを活用してきた。
こうした先行イノベーションがなかったら、何の価値も生み出すことはできなかっただろう。

イノベーションの過程では、以前のイノベーションを組み合わせ、さらにそこに別のイノベーションを継ぎ足す、といったことがひんぱんに行われる。

だから、アクセス可能なアイデアや個人が広くプールされているほど、イノベーションが生まれるチャンスは増える。

組み合わせるパーツが枯渇する恐れはまずない。

仮にテクノロジーの進歩がいまこの瞬間に止まったとしても、さまざまなアプリケーション、マシン、タスク、流通チャネルを組み合わせることによって、とても使い尽くせないような新たなプロセスや新たな製品を作り出すことができるだろう。

かつてトーマス・エジソンは、電球の材料として最適の組み合わせを試行錯誤していたときに、こう言った。

「私は一度も失敗していない。うまくいかない方法を1万通り見つけただけだ」

これを1000万人の起業家が同時並行的にやったとしたら・・・
どうだろう、イノベーションを生み出すポテンシャルがどれほど大きいか、いくらか想像がつくのではないだろうか。

このポテンシャルの大半は、まだ眠っているのである。


「経営の未来」
イノベーションにはいくつかの種類がある。

業務イノベーション、製品イノベーション、戦略イノベーション、そしてもちろん経営管理イノベーションである。

どのイノベーションもそれぞれ独自の形で成功に貢献するが、これらのイノベーションを、上に行くほど価値創造と競走上の防御力が高くなる階層図で示すとしたら、経営管理イノベーションが一番上にくる。

○ 経営管理イノベーション

○ 戦略イノベーション

○ 製品 / サービス・イノベーション

○ 業務イノベーション

その理由を理解することは、経営管理イノベーションに取り組む姿勢を社内に築くための重要な一歩である。
要は、すべての種類のイノベーションが必ずしも同等ではないということだ。

大きな広い範囲にかかわる問題に焦点が当てられるなら、経営管理イノベーションには、容易には模倣できない優位を生み出す比類ない力がある。

なぜかというと、一口に異端といっても、表層のみの異端もあれば、根源的な異端もあるからだ。

たとえばファッションの好みを調整することは、宗教的信念を変えることよりおそらく簡単だろう。
同様に、ほとんどの企業幹部にとって、破壊的なビジネスモデルの利点を認めることは、固く信じている経営管理論の中核的な教義を捨てることより簡単なのだ。

戦略のライフサイクルが短くなっている世界において、イノベーションは企業がその成功の持続期間を引き延ばすことができる唯一の方法である。

それは容赦ない競争の世界で企業が生き残るための唯一の方法でもある。

参入障壁の崩壊、超効率的な競争相手、顧客の力・・・
これらの要因がこれから先、利幅を圧縮していくだろう。

この苛酷な新世界では、あらゆる会社が厳しい選択を迫られることになる。

イノベーションの炎を燃え立たせるか、それとも極端に低い人件費だけが生き残るか倒産するかを分かつ要因となる世界で、ぎりぎりでやっていく覚悟をするか、という選択である。

この点を考えると、イノベーションをすべての社員の業務にしている企業がほとんどないのは驚くべきことだ。
大方の企業で、イノベーションは依然として組織の片隅に追いやられている。

効率を追求するなかで、企業は業務から多くの無駄をそぎ落としてきた。

それ自体は、もちろん悪いことではない。
在庫レベルの低減、運転資本の縮小、一般管理費の削減という目標に異を唱えられる人間はどこにもいない。

だが、問題は、会社から無駄を全部排除したら、イノベーションも全部排除されてしまうことだ。

イノベーションには時間が必要だ。


「マネジメント[上] 」
イノベーションとは姿勢であり、行動である。
特に、それはトップマネジメントの姿勢であり、行動である。

イノベーションを行なう組織では、トップマネジメントの役割が違う。


イノベーションに成功するには3つの心得がある
ドラッカーは、イノベーションに成功するには、3つの心得が必要だという。
いずれも当たり前のことでありながら、しばしば無視される。

第一に、集中しなければならない。
複数の異なる分野でイノベーションに成功することはほとんどない。

イノベーションには、勤勉、持続、献身を必要とする。
集中することなくして、これらのものを手にすることはできない。

知識は多分野のものを必要とするであろう。
だが、目指すものについては、集中がなければならない。

第二に、強みを基盤としなければならない。
あらゆる人、あらゆる組織に、得意と不得意がある。

イノベーションに利用できるのは、得意とする能力である。

あらゆる機会を検討し、自らの能力を最も生かしてくれる機会を探す。
ありがたいことに、多くの場合、強みと価値観は一致する。

第三に、世の中を大きく変えるものでなければならない。
イノベーションとは、あくまでも市場志向たるべきものである。

誰かが買って、使ってくれなければ、イノベーションとはならない。
イノベーションとは、市場に発し、市場で花開き、市場で実を結ぶべきものである。

イノベーションのためのイノベーションは、珍奇なものは生んでも、イノベーションとはならない。


「似た人ばかり」採用する会社に欠けた視点
イノベーションが重要なのに、企業はなぜそれに逆らうような仕組みになっているのか疑問だ。

マネジャーは皆、同じ考え方をするよう訓練され、特定の部署だけに独創的なアイデアを生み出すことを求める。

会社は同じ方法で同じ大学の学生を採用し、同じような仕事に就かせる。
そして彼らは似たような成果を挙げるだろう。

しかし、誰もが同じやり方で同じことをしていたら、革新も差別化も期待できない。

かつてないスピードで経済が変化する中、企業はどのような従業員を「適材」とするのか見直しを迫られている。

そして今日のような時代には、創造的な人々が必要だ。
そもそも「創造的で革新的な企業」などというものは存在しない。

あるのは、そういう企業をつくる「創造的で革新的な人々」である。
すべては「人」から始まるのだ。

多くのマネジャーは、実験的な試みをさせるより、失敗を防ぐことを重視する。

だが、創造性を追求するマネジャーは、チームのメンバーに対する指示・監督・細かい管理は行わず、彼らを助け、導き、彼らのアイディアを社内に広く伝える役割を果たす。

会社での序列は、部屋の場所や会議室の座席を見ればわかる。
役員は角部屋を与えられ、会議室では上席に座る。

しかし、創造力には肩書きも序列も関係ない。


戦略のイノベーション
このところ(というか、ずいぶん前からだが)「イノベーションが重要だ!」という話がやたらと飛び交っている。

もちろんそれはその通りなのだが、イノベーションとは単に「新しいことをやる」ということではない。
進歩(progress)とイノベーションとはまったく異なる概念だ。

近年の「イノベーション!」という議論には、ここを混同していることが少なくない。
イノベーションを進歩とはき違えてしまうと、変な話になる。

イノベーションの本質が非連続性にあるとしても、単に斬新なものを提出するだけではイノベーションにならない。

それが非連続であったとしても、単純に斬新なだけでは、顧客には受け入れられない。

イノベーションとは供給よりも需要に関わる問題である。
多くの人々に受け入れられて、その結果、社会にインパクトをもたらすものでなければイノベーションとは言えない。

イノベーションは、「できるかできないか」よりも「思いつくかつかないか」の問題であることが多い。
難しいからできないのではなく、それまで誰も思いついていないだけなのだ。

だから、「『なぜこれが今までなかったんだろう』。これがイノベーションに対する最大の賛辞である」とドラッカーは言う。

社会にインパクトをもたらし、人々の生活を変えるようなイノベーションほど、「言われてみれば当たり前」という面がある。


イノベーションとは、後から「あれがそうだったのか」と気づくもの
国や企業がイノベーションの重要性をいくら叫んでも、大きなイノベーションを起こすことは容易ではありません。

しかし、イノベーションにつながるような小さな芽は、研究や生産の現場に、また顧客と市場の接点にたくさんあります。

イノベーションというと「技術革新」をイメージしがちですが、決してそのような狭い意味だけでありません。

広い意味での革新
── つまり、方式や制度、組織などの古い枠組みを壊し、新しい仕組みを作り上げることが本来の意味です。

イノベーションを起こすには、既存の概念にとらわれず、自由な発想で物事を考える必要があります。

また、いわゆる定説にこだわったり、過去の成功体験に酔ったりしていては、決して新しいものは生まれません。

イノベーションは、まず「あるべき」ではなく、後からそう呼んでもらえるものなのです。


「グローバル・マーケティング入門」
イノベーションの実現により、人々の生活が楽しく便利に豊かになります。
その結果、価値観や生活様式の変化も引き起こされます。

世界的な経済危機を迎えている現在こそ、既存の製品、方法、組織、市場にとらわれないで創造的な破壊を起こし、新しい価値を創造することが求められています。

イノベーションがもとになり、それが実用化され、コモディティ化していくことで、多くの国で昔の世代より経済レベルが向上しています。

ユートピアには程遠いかもしれませんが、グローバル化で富が世界の人々に共有されるようになってきているのです。

現在は経済不況に見舞われているため、明るい未来は想像し難いのですが、過去の大恐慌も克服し、英知を集めたことで現在があるのです。

これからも様々なイノベーションがもとになり、新しい社会が作られるでしょう。


「ホールシステム・アプローチ」
日本が失われた20年から立ち直れずにいる中で、世界の経済地図はすっかり変わってしまいました。
今では「日米欧」の枠組みで世界市場の枠組みを見ていればよかった80年代ははるか昔のことになりました。

中国など新興諸国の台頭により市場環境、技術環境、資源環境などすべてが一変した今、日本企業にとってあらゆる分野でのイノベーションが強く求められています。

イノベーションを引き起こすためには、発想の転換が必要であることはいうまでもありません。
そのためには、異質なものや人との出会いが不可欠です。

また、拒絶しようとしても受け入れざるを得ない異質なものが原因で巻き込まれる混沌の中から、新しいものが生まれるというメカニズムもよく知られています。


「学習する組織 -現場に変化のタネをまく-」
どのような組織でもイノベーションを行いたいと思っているだろうが、なかなかうまくいかないようである。

多くの組織のメンバーは、外部の環境変化に対する感受性が低く、何となくわかっているようでいて、肌身には感じておらず、はっきり自覚するようには認知していない。

この外部感受性を開発するには、どうすればいいのだろうか。

外部に対する感受性は、内部に対する感受性が高まるにつれて高まるという傾向がある。
自分について深く気づくことができるようになると、周囲のことに気づくようになるのである。

社会の変化を感じるには、自分の組織が分からなければならないし、自分の組織が分かるには、所属するメンバーのことが分からなければならない。
さらに、所属するメンバーなど周囲の人のことが分かるには、自分自身のことが分からなければならないのである。

そういった意味で、イノベーションを実施できるようなメンバーを育成するには、自分自身の内面の探求から始める方が、遠回りのようで近道だと思う。

自分自身がどうなりたいのか、どんなことを目指して生きてきたのか、どんなときに達成感や充実感を感じたのか、どんなときに成功して、どんなときに失敗してきたのか、どんな強みを持っているのか、などを振り返る。

周囲の人は何を目的として日々生きているのか理解することができ、ああ、こういうことを目指してこういう行動をするのかということが分かるから、相手を深く許容できるようになる。

組織というのは、人と人との集まりである。

一人ひとりが多様な価値観と特性を持っているから、この一人ひとりを理解できて、初めて組織全体を理解できるようになる。

このように、内側が見えると隣接する周辺が見え、それが見えるとさらにその外側が見えるようになるのではないか。

外側を生かすために内側を変えていくイノベーションの原動力の一つは、周囲に対する思いやりや貢献の意識かもしれない。


多様性がない会社にイノベーションは生まれない
多様な人たちが集まったときに、議論あるいは論争が起こることは多々あります。

例えば文化や商習慣の違いから「1+1はなぜ2なんだ?」といった非常に根源的なことを問われたとしましょう。
そこで「そんなもん、2と決まっているから2なのだ!」と頭ごなしに言いたくなる気持ちもあるでしょう。

しかしそこからコラボレーションは生まれません。

時には「いや待てよ、3の場合もあるか?」と考えることで、皆で同じ方向を向くきっかけになりうるのです。

商品開発をめぐる議論も同様です。

これは当然、社内に限ったことではありません。
関連企業、パートナー企業に対してもそうです。

「こちらは顧客なのだから、とにかく言うことを聞け」という態度で、コラボレーションが生まれるでしょうか。
パートナーであるはずの人たちも心が入らず、「やっつけ仕事」をしてしまうでしょう。

性別や国籍、部署、所属会社といったダイバーシティの中で、率直に議論してコラボレーションを生むことがビジネスを推し進めるのです。

男性、女性の多様性のみならず、年功序列を越えた登用、プロパー社員と中途採用社員の組み合わせ、外国人の採用、パートナー企業との新たな取り組み、社外取締役やアドバイザーの活用、一般社会とのオープンイノベーションの仕組みなど、従来の内向きな経営を変革するカギとなるダイバーシティを実現する方法はたくさんあるのではないでしょうか。


「現場の「知恵」が働く チームイノベーション」
企業がかつてないほど多様な課題を突きつけられているなかで、いかにショートサイクルで課題をこなして結果を出していくか、その義務感を背負って、たくさんの仕事をさばくことを迫られているのが多くの現場の姿である。

競争環境にあって、これからどこに優位性を求めて勝負していくのかといえば、もはや力をもつのは、ひと握りの才能による突然変異のような「発明・発見」ではない。

経営のめざす方向性や方針やプランを、市場や顧客との間に立って実行可能なものに具体化し、実行を通じて新しいものを生み出していくことのできる「チームによるイノベーションの力」だ。

それには現場のたくさんの知恵を要する。

これは、秀でた知恵や能力をもつ「個人」をどう育てるか、という個人レベルの知恵の話ではない。
もっと大きな環境として、経営はどうやって組織的に人の知恵が発現しやすい状態をつくるか、という「組織レベルの知恵」の問題だ。

それは見方を変えれば、企業にとって、人の可能性を組織の可能性に変える方法を新たに身につけるということなのだ。

ところが、現実の現場は息も絶えだえの状態だ。
彼らの大半は、いつも仕事の山と向かい合い、それを処理することに追われている状態だ。

いくら上司が「提案が少ない」「もっと考えてほしい」と願っても、実際のところ部下のほうにも考えるための時間的・物理的な余裕がないのである。

当然、精神的な余裕もない。

深刻だと思うのは、「この仕事に達成感なんてない」と淡々と告白する中堅・若手がかなりいることだ。
そういう人たちの話を詳しく聞くと、無力感の漂う心の情景が浮かんでくる。

この感覚は、ものづくりの醍醐味とはほど遠い。
しかも、今の仕事のなかには創意工夫の出番はないと、あきらめてしまっているのである。

もっとこうしたほうがいいのではないかと創意工夫をする人間らしい営みがあるからこそ、人の気持ちは前向きに働くものだ。
しかし、そういう環境は、今のような状況だとなおさら意図的に整備しなければ生まれない。

根本的に、人が自発的に考えることに向かうような環境がつくられていない、というマネジメントの問題もある。
このような状況は、個々の誰かに問題があるというよりは、全体に”何かが”欠けているケースが多い。

もっとも大きな問題は、上司の側も部下の側も忙しさに追われて「人とつながっていない」ことだろう。

困っても相談する相手がいない。
協力し合える関係がつくられていない。

それぞれが抱えているものを自分一人の頑張りでこなしていくしか術のない、孤立した状態になっている。

組織や職場の人が分断されてバラバラなのである。

「人」は、自らの意欲や関心を原動力にして人とつながり、そこに生まれる機会や流れのなかで、新しい知恵を生み出していく。

このような目には見えない「知恵」と「つながり」という伸びしろによって、組織は可能性を拡げながらさまざまな課題を解決していく。

その生きているはずの「人」が、萎縮して塩漬けになっているのである。

そういう知恵の生まれにくい環境をよく理解していないと、「うちの社員はいわれたことしかやらない」「自分で考えて仕事ができない」と外部から人を採って戦力強化をする、「生産性が低い」と管理ツールを導入する、といった矢継ぎ早に繰り出す目先の打ち手が逆効果になってしまうことがある。

そのことが、さらに社員の気持ちを冷え込ませてしまうことにもなりかねない。
だからこそ、現状を違う視点で問い直す必要があるのだ。

自社には本当に知恵がないのか。

秀でた能力や経験の持ち主を外部から採って戦力の強化をするしか方法がないほど、今の組織には人材が枯渇しているのだろうか。


日本企業にはイノベーション以前に問題がある
オープン・イノベーションは、ダイバーシティと切り離しては考えられません。

人種や性別、国籍、年齢など、様々な背景を持つ幅広い人材の多彩なアイデアを活用することで、実現していくものだからです。

ところが、日本の企業がオープン・イノベーションについて語るのを聞いていると、単に、他の企業の成果を、直接的に活用することなどに限定してとらえている印象があります。

そうではなく、世界中から多様な人々が生み出す優れた知恵を集めて、成果に結び付けることなのです。
優秀な人材という限られた資源を、きちんと集めて使いこなさない限り、実現できません。

日本の企業にありがちな、単一の価値観に基づいたモノカルチャーの組織での取り組みでは、同じような意見しか出てきません。


イノベーションは「個人的頑張り」から「組織的活動へ」
顧客の課題を解決する」という時、日本ではどうしても「もっと軽く」「もっと薄く」「もっといい色で」というような手段の話ばかりが出てきてしまいます。

与えられた目的に対して複数の手段を提供するという思考パターンが、至上命題になってしまう。

これでは目の前の課題は解決できますが、顧客の期待をはるかに超える創造的な目的の提案というのは生まれて来ない。

視野を目の前の顧客に留めずに、その先まで広く見据え、誰もが気づかなかった「新しい目的の定義」ができたときに、時代を変えるようなイノベーションが起こるのではないでしょうか?

日本企業が抱える問題点は、目的喪失と同時に、個々人が心の内に持っている目的を組織的にオーケストレーションできていない、という点にもあると思っています。

日本企業はともすると個人プレーによってなんとか危機を乗り越えている部分が大きくて、集団的な力を発揮する仕組みができていない。

日本にも光る人材やアイディアのタネはいくらでも存在します。

個々人の持つ知識というのはバラバラに存在していてもあまり意味はなくて、知識と知識がぶつかり合い、化学反応を起こすことによって新しい何かが生まれる。

そのためには、それぞれの組織体が知の化学反応を誘発するような、生態系にも似たシステムを持つ必要があるのです。


「ゼロのちから」
イノベーションはたいてい必要性から生まれ、緊急性によって発展する。
残念ながらこの必要性が多くの企業には見られない。

社員には危機感があるだろうか?

居心地のいい仕切りのなかで仕事をし、今すぐに大きなことを成し遂げる必要性はないと感じているかもしれない。

仕事熱心で能力があっても、社員は、自分を取るに足らない存在だと感じている。
自分たちの仕事が会社の生き残りを左右するほど重要だとは思っていない。

社員の一人にしかすぎず、チームの一員と感じたり、仲間とともにひとつの目標に向かっているとも思っていない。
新しいものを生み出そうというやる気もない。

お気に入りのプロジェクトに膨大な労力と創造性を発揮する気にもならない。
なぜならお気に入りのプロジェクトがないからだ。

環境さえ整えば、イノベーションはどこでも生まれる可能性がある。
巨大企業は、ゲームのルールを変える怪物をつくることはできないだろう。

大企業は規模の大きさが足かせになり、部署の垣根、規則、伝統、そして官僚的な組織にありがちなその他の要素によって手足を縛られる。

巨大企業が大きな目標を達成するためにイノベーティブな製品やサービスを開発しようと努力しても、その努力はたいてい実らない。

大企業は安全を優先するからだ。

多様な意見を取り入れることもできない。
社内政治のために多くの妥協を強いられる。

もたろん、大企業でもイノベーションは生まれる。
だがそれは、特権的な裁量を与えられた少人数のチーム、つまり非営利によく似た環境で起きる。

創造性は、みんながひじをつつき合う環境で生まれる。
小さな仕切りのない職場はある程度の軋轢をも生み、その軋轢がクリエイティブな情熱を生み出す。

専門性はさまざまでも、ひとつの目標で結ばれた人々がアイデアを交換し合うことで組織の創造性が育まれる。
別々の2つのいい味がひとつになれば、さらにおいしいものができる。

社員はなぜイノベーションが必要なのか知らなければならない。

部下の前で創造性の大切さについて演説したり、会社の核になる価値観としてイノベーションを挙げても、あまり効果はない。

社員は外向きの目標以上のものを必要としている。
社員はそれを正当化する必要がある。

過去の古い考え方を捨てて新しい境地に自分を押し出す理由が必要なのだ。

イノベーションの理由として避けなければならないのは、「経営陣の願望」だ。
CEOが送りつけてくる、びっくりマークや「なんとかイズム」という言葉でいっぱいのメールは、まったく創造性を刺激することにつながらない。

「イノベーションがここにある」と謳ったポスターなど、ホワイトハウスの前で撮った写真を自宅と呼ぶようなものだ。
何かを口にしたからと言って、それが必ず実現するわけではない。

イノベーションを特別プロジェクトや特殊チームの任務にしてはいけない。
創造性を特別な出来事や訓練として考えると、日常業務から創意工夫がなくなってしまう。

イノベーションは、多様な経験から生まれる。
いろいろな角度でものを見るようになり、新しいものをつくり出す素地ができる。

今あるものを工夫して使うこと(ゼロの予算で)は、それ自体がイノベーティブな行動だ。
それまでに慣れ親しんだやり方でないことを考える必要に迫られるからだ。

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うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう???

「そっ・・・、そーだったかのかー! ガ━━(= ̄□ ̄=)━━ン!! 」
「うぉー・・・、今のやり方じゃー逆効果なのかも・・・ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー`)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ~ (〃▽〃) 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ ( ̄д ̄;) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー!よくわからーん! \(  ̄曲 ̄)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか?

他にも、例えば・・・

全体像を把握すると気づく事、俯瞰しないと気づけない事って何だろう?
「顧客とは何か?お客様って誰?等について考えてみると気づく事って何?」シリーズ
「人材育成で効果が出る事、人材育成では効果が出ない事って何だろう?」シリーズ
人材育成をマーケティング・コンセプトから考えると気づく事って何だろう?
「人材採用とは?従業員を雇用するのは何のため?誰のためなんだろう?」シリーズ
「組織だからこそできること、組織でなくてもできることって何だろう?」シリーズ

などなども含めると、いろんな意味で考えさせられちゃいません? (^^)

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお~っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ~♪


のかも~???

なーんて、感じません? (〃▽〃)

どっ・・・、どうでしょう???
皆さまは、どう思われますか?




★★★ ネクストストラテジーは、三方よし経営の黒子サポーターです ★★★
「ヒト(組織)」「情報(IT)」を中心に「三方よし経営」のお手伝いを行っております。
「戦略的な組織づくり」「組織力の強化や向上」などのご相談
首を長ぁーくして、お待ちして申し上げております。 (⌒人⌒)


【追伸1】
「・・・で、答えは何なの???」と思った方へ


よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って?」ブログについて
答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう?
手段の目的化とは?手法や方法論と目的や目標との関係って何だろう?
自律とは?自立とは?その違いって?自律型人材って何だろう?
誰にも相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろうか?
「自分で考える」と「独りで考える」って同じ?組織力などとの関係って何だろう?


【追伸2】
「三方よしって、何???」
という方は、よろしければ以下のページも見てやってもらえると嬉しいです。(^^)


三方よしって、何だろう?

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